2014

萬眾在天津成立于2014年，好友匯在廣州，聯運匯在順德樂從、龍江的家具市場組成了特色聯盟。大道物流聯盟在武漢成立，上海的兄弟邦，誠信聯盟，無錫的名佳誠信專線聯盟，北京的狼盟，2015年9月路歌天津落地誠信物流聯盟。

      2015

2015年由區域小霸王聯盟成立新品牌壹米滴答橫空出世，2016年四月原來的好友匯成員注銷了原有的公司成立了德坤物流，由此聯盟出現了新形勢、新變化。

      2018

2018年，運聯傳媒評選的部分好專線組建成立了聚盟、2018年6月23則出現了傳化牽頭的傳化物流聯盟，由此聯盟進入了高潮迭起的時代。

但是經過近四年的洗禮，聯盟企業有的到下了，有的舉步維艱，有的成了松散的一副皮囊，也有的成了一年一度聚餐的噱頭，心懷鬼胎，名存實亡。

而新發起的聯盟風頭正勁，大佬扶持，跨界支持，融資成功之風讓聯盟進入了高潮期。

物流聯盟到底是什么 ？

在人云亦云的狀態下，讓我們來尋求物流聯盟的荷爾蒙密碼。

官方解釋

“物流聯盟是介于獨立的企業與市場交易關系之間的一種組織形態，是企業間由于自身某些方面發展的需要而形成的相對穩定的、長期的契約關系。”

“物流聯盟是以物流為合作基礎的企業戰略聯盟，它是指兩個或多個企業之間，為了實現自己物流戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補、風險共擔、利益共享的松散型網絡組織。”

字面上物流聯盟是以上兩種解釋，而促使聯盟誕生的根本原因則是利益驅動。隨著物流板塊中的快遞六兄弟及德邦快運上市成功，刺激到傳統物流市場的變更和模式的創新。

如今快遞小哥的身影已經遍布城市每一個角落，而在快遞背后有一個更為龐大的零擔快運市場，區別于快遞業務的順豐和“四通一達”，快運單筆貨物更重，其中以每單30公斤到3噸的零擔快運市場最具發展空間。

數據顯示，2017年零擔快運市場存量規模1.25萬億元，是快遞行業規模2倍以上，其競爭格局長期分散。

目前來看，在16家全國型的零擔快運企業當中，總市場占有率僅占10%左右（2015年為6%），90%市場占有率在第三方快運、專線、民間貨運當中，這些企業缺失標準化、品牌、經營相對單一，數目眾多，而且發展殘差不齊。

數據顯示，近87%的公路運輸主體擁有的車輛數在10輛以下，并且有92%是個體戶，零擔行業蘊藏著極大的發展空間，通過互聯網+、平臺等方式對“小、散、弱、亂、差”的同行整合，成為大佬或者跨界虎視眈眈的唐僧肉。

物流聯盟產生的根本原因應該是利益驅動，同時也是順應市場競爭而出現。

零擔物流中，數目眾多的各類型專線，群龍無首，都屬于經營自己所屬的線路和區域，在資本攪局的刺激下，競爭白熱化，價格已經殺的刀刀見紅。

因為小微專線無依無靠、降價對貨源的吸引力立竿見影、降價是找死，不降價是等死，飲鴆止渴成為了物流的怪圈。

瘋狂的壓價和惡性競爭勢必會導致一些專線物流的垮掉，中國農村隱藏式的生產企業太有特色。沒有集中化的生產廠區，讓微小專線物流承受不起任何的市場經濟波動。沒有品牌沒有運力沒有特色。拿什么來支撐越來越高的支出。

大家口號都想喊，自律不要惡性競爭、但是心口不一的特色在國人身上體現的淋漓盡致。 

多年的零擔市場，各項費用成本都漲了，唯一不漲反降的是托運價格。面對如此的格局，弱者自救，抱團取暖好像成為了唯一的生存之道，在未來已來，趨勢的包裝下，聯盟盛行。聯盟就如悶倒驢，一次牛飲就達到了高潮的興奮點！

推動聯盟的切入點有很多：資源聯盟、業務對接、資本驅動、線路聯合、品牌整合等等。

究竟專線物流聯盟該如何整合，問題和挑戰在哪里？

目前物流聯盟有哪些表現形式和組織形式？

暢想未來物流聯盟的未來是什么樣式或模式？

物流專線聯盟整合者，或者叫整合發起企業，一定是行業的帶頭大哥，這個大哥不僅自己要做好自己，樹立好標桿，同時要思考好“舍”與“得”、“德”的關系，只有自己先"舍"，付出更多的人力、財力、資源等，才能"得"，最后實現是以“德”來整合，一開始就想賺整合聯盟企業的錢，基本走不了幾步。

作為整合者，必須給被整合者以更寬闊的生存發展空間，而不是被整合消亡，失去了存在感和價值，時下，大多數物流聯盟整合者，其實是草莽出生，他們具有本地貨源的優勢，他們的整合思路是，希望通過各地對物流資源進行整合，形成對開的網絡，從一條擴展到多條線路，形成一張網，即專線聯盟。

理想很豐滿，現實很骨感，過去10年，不知道有多少中小物流企業都在做這樣的嘗試，但真正成氣候的沒有。根源是什么？缺乏攬貨能力，坐地攬貨的時代已經結束，只有從貨源端獲得持續的貨源才是聯盟存在的根本。肉多了，才能招來更多的狼！而唯一有效的渠道就是網絡服務和品牌化！

壹米滴答網絡和品牌的成功

聯盟市場上推進速度最快的壹米滴答來看：小霸王組成的網絡支撐貨量的突飛猛進，以700萬噸位居零擔第二。

  

從2016年9月份開始至2017年12月份，壹米滴答用15個月時間完成了A輪、A+輪、B輪、B+輪融資，投資方則包括普洛斯、源碼資本、險峰長青、凱輝基金、鼎暉投資、國開國際等。

參與聯盟的所有企業（或者說是中小型物流企業），他們之所以愿意參與結盟整合，根本原因是意識到危機，不愿意等死，但自己又束手無策。弱者自救成為了主流。如今的物流江湖是大魚吃小魚小魚吃蝦米的游戲，只有自身增強了，才能在未來掙得一席之地。

作為聯盟的推動者，一定要從抱團的角度，讓大家多賺錢，從上游業務角度去為大家服務，只有帶來業務了，有利可圖，大家才能樹立共同的方向，特別是中小物流企業，他們根本沒有什么戰略，圖的就是一個字“利”。

為什么現在會形成聯盟波瀾？

時間到達2018年、專線受到多方壓迫因素：

1.制造業的不景氣、貨源衰落，物流綜合化程度明顯、快遞行業進入突增。

2.縣鎮級城市人口空心化，區域零擔增長乏力。
3.同一線路同質化競爭、運價下滑、成本增高、壓力增大。
4.網絡快運發力、以掃街、品牌、墊付、使專線優質客戶被撬流失。
5.利潤缺失、無力投資信息化、導致流程失控、跟蹤透明手段滯后。
6.由于跑路頻發、忽視品牌建設、代收安全受到質疑，貨量銳減。
7.財務不健全、股權治理結構混亂，資本無法進入。
8.人才梯隊長期缺乏準備，管理水平低下。

沒有“利”，今天在這里談理想，明天就撂挑子。你跟我談格局但我要的是生存、看不到的世界對于他們來說遠遠沒有生存更重要！

資本需求與物流特征背道而馳

物流聯盟平臺的整合，一定離不開資本的驅動，因為整合多個線路成網，需要從品牌建設、運力對接、資產整合等多個維度入手。單一的業務整合不具備長久價值，也不能成為一張穩定的網絡。只有在資本的驅動下，打造一個全網品牌的母公司，對聯盟資源進行持股，再進行管理輸出、系統滲透，這樣才能有平臺化發展的可能。

但要注意的是，資本求快，物流企業求穩，這是中國物流行業投融資過程中的天然矛盾。資本在整合過程中也往往會成為雙刃劍，用好了傷敵，把控不住就容易傷己！

物流聯盟的整合并非一日之功，對于不同的對象，整合的時機也不一樣。志同道合，甘當風險，敢于創新的，應該是首先整合結盟的對象。樹立標桿后再逐步影響，整合者需要傾注大量的經歷、資源、時間等方面的投入。所以沒有一個持之以恒的新，心態過于急躁是走不遠的，在整個過程中會受到不同的阻力和困難。所以，耐心與信心是專線聯盟整合是否成功的關鍵。

整合中團隊的要素

聯盟的整合者，需要搭配專業管理經營團隊，依照集團化運作，平臺化運營團隊來掌控。未來成功者，一定是具有大局思維，精細化管理運營經驗的企業和專業團隊來完成，而且這個需要漫長的周期，這就要求聯盟成員有較好的心態，不能急功近利，耐心和信心就成為了聯盟的關鍵，否則就容易半途而廢。

聯盟就是抱團，除了資源整合、利益分配之外，由于各自規模和投入資源差異，各地區域情況差異，因此需要清晰的明確權、責、利。付出和收益一定要實現規范、科學，否則搞不好，三個月不到就散伙了！別搞成，表面推整合，其實各自心懷鬼胎。

專線聯盟平臺的整合，每一個參與角色在心態上都要重新調整，對于那些愛打小算盤的企業，要么先教育好，要么就要放棄，否則一顆老鼠屎攪和一碗湯，白搞了。 

此文系作者個人觀點，不代表羅戈網立場

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