一、物流外包的興起

在現代供應鏈管理中，企業一般都會把所有的物流操作業務外包給第三方的物流服務供應商，也就是所謂的Third Party Logistics Service Provider，簡稱3PL。

除了3PL以外，現在還興起了第四方物流4PL，也就是由一家外包供應商來全盤管理企業的所有的3PL活動。

這些3PL和4PL的提供的服務內容覆蓋了從國際貨代、卡車運輸、倉庫、進出口報關等等所有的物流活動。

目前市場的趨勢是，無論企業的規模大小，毫無例外地都把物流操作業務外包給了3PL或者是4PL。現代企業在市場競爭中，都趨向于增強其核心競爭力，而把這些非核心業務都進行外包，這就是物流活動外包主要動因。

在國際貿易中，物流費用大概會占總成本的15%-20%左右（根據不同商品可能略有不同）。跨國企業一直以來都把物流費用作為一個降低成本的潛在機會，而進行不斷的嘗試。

為了實現規模效應，擁有更多的話語權來和3PL談判一個優惠的價格，一般的跨國企業都會采用如下的方式來整合物流運輸業務：

1.把貿易條款全部改為Ex-works或是FOB。

2.整合各種物流供應商，包括貨代、卡車、倉庫等等，精簡供應商數量。

3.要求物流供應商年度降價或是定期進行新的競標。

二、物流供應商的特性

物流供應商和零部件供應商有一點最大的不同，那就是前者提供的是服務，除了一部分的商品物理上的移動，剩下的就是信息的傳輸；后者提供的是商品，是有形的實物。對于實物的商品，從產品開發到被最終客戶的認可，都需要經過一系列的過程。

以汽車零部件行業為例，一級供應商的零件一旦被主機廠客戶批準后，就不能隨意更改產品的材料或設計，任何的對于產品功能外觀會產生影響的變更，都需要主機廠客戶的確認，而這個過程可能是相當漫長的。所以，零部件供應商是不能輕易被更換的，也不能采用定期競標的方法來尋求降價的空間。

對于物流供應商來說，情況就完全不一樣了，大部分的物流活動都屬于完全競爭市場之中，也就是說A家能夠提供的服務，B家也一樣能夠做到，二者提供的服務之間并沒有本質上的區別。

以國際貨代為例，其業務的主要內容是代表客戶來尋找船公司訂艙位，尋找報關行辦理進出口手續，尋找卡車把貨物運輸到港口倉庫等等，任何有資質的貨代公司都可以幫助客戶完成以上的操作。

對于跨國公司來說，既然A家、B家，甚至CDEF家都能夠提供同樣的物流服務，那么這就是一個很好的機會來進行定期的競標，從而不斷地向物流供應商提出降價的要求，尋找成本節省的最大化。

對于物流供應商來說，為了拿到業務，往往是在初始競標的時候，報出一個相對較低的價格，以確保可以擊敗其他的競爭對手。如果一旦競標成功，開始正式運營以后，初期可能是不賺錢或是虧損的。

為了實現盈虧平衡，物流供應商不得不在經營了一段時間后提出漲價的要求，理由可能是國際原油價格上漲或是其他的一些借口。在下一次競標的時候，很有可能有新的供應商，以價格的優勢把老供應商的業務拿走了，然后又是同樣的劇情在重復地上演，“初期低價拿業務中期漲價搞平衡后期價高丟業務”。

對于物流供應商來說，如果只是一味地拼價格，那么注定是難以盈利而長期維持下去的，如果提出漲價，就有可能失去客戶。

三、提供增值服務才是制勝關鍵

物流供應商必須考慮提供給客戶增值的服務并增強客戶的競爭力。

物流供應商應該主動地去了解客戶在供應鏈運營上的具體細節，針對客戶日常工作中遇到的一些痛點，提出更好的解決方案，從而幫助客戶節省費用或是增強運營的效率。

這樣的話，物流供應商提供的就不僅僅是服務，而是給客戶的定制化的解決方案，并且能夠給客戶帶來額外的增值服務。

這種定制化的增值服務是嵌入式的，外部供應商已經和客戶內部的業務流程結合成了一個整體的流程。如果要更換這樣的供應商，勢必就要對現有的操作流程也產生影響，新供應商未必就有足夠的能力來執行現有的業務流程。

如果是這樣的話，物流供應商就可以憑借著其獨有的“Product-service package”，在競爭中占有先機。到了這個階段，供應商之間比拼的就不僅僅是價格，而是誰能為客戶帶來更多的增值服務。

四、案例

舉一個案例，A公司為B公司提供國內卡車運輸業務。A公司的銷售經理張先生是一個很有心的人，他時常會去B公司的工廠和物流部門的負責人聊一些目前運作上的情況，看看如何可以協助客戶提高服務水平。

張先生在某一次的例行拜訪中發現，B公司的塑料包裝箱在返回工廠后，很多箱子都非常臟，箱子內部不但有灰塵，也有油跡。這對于產品的質量性能可能會造成影響，同時也會影響B公司在其客戶端的形象。

箱子外部的產品標簽也是貼的到處都是，有的舊標簽已經撕去了一部分，但是也沒有處理干凈，層層疊疊的標簽也會對客戶的收貨造成困擾。

一般收貨人員都是對于標簽上的條碼進行掃描入庫，并不會核對實物，如果標簽上的信息和實際入庫產品有不一致的地方，會對于客戶庫存準確性和后續生產排產造成重大影響。

張先生就和B公司的物流經理主動提出來負責清洗這些塑料包裝箱。其實B公司也常常為清洗塑料箱的事情犯愁，公司內部沒有專門的人員和設備來進行清洗的工作，如果要新增清洗機投資也要花一筆錢，還要雇傭幾個新員工專門來負責清洗和整理塑料箱。再說塑料箱也不是每天都會返回工廠的，一旦閑下來的時候，機器和人員就會出現閑置，這也是資源的浪費。

張先生的提議立即就被B公司給采納了，A公司于是就在B公司工廠附近租用了一個小倉庫，添置了清洗設備和人員，對于B公司從客戶端返回的塑料箱進行清洗、烘干和整理。

當B公司需要干凈的塑料箱的時候，就通知A公司把空箱送到工廠。A公司根據清洗塑料箱的數量來和B公司結算費用。后來，張先生在市場上看到了有一家公司在做自清潔標簽，可以直接用高壓水槍清洗，節省了人力和清洗資源。于是，A公司主動聯系并把自清潔標簽應用在塑料箱上，節省下來的費用又部分讓利給B公司。

在這個案例中，A公司提供的不僅是運輸服務，還有清洗和整理塑料包裝箱的增值服務。

在客戶遇到難題的時候，物流供應商如果能夠提供相應的解決方案，那么這樣的供應商一定是會被另眼看待的。客戶并不一定想做上帝，他只想在要瞌睡的時候，會有人送上一只枕頭。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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