在日常生活中，可以有兩種視角看運輸管理：一個是經營的視角，一個是運營的視角。經營的視角是將運輸看作是一個生意，如何競爭？如何盈利？更多地關注生意模式和盈利模型。而運營的視角則更多地從質量維度和效率維度來看運輸，主要關注運輸服務質量和運輸資源效率。以前寫得比較多的是從經營視角看運輸的文章，這次換個角度，從運營角度來看看運輸管理究竟管什么。

運輸的定義有很多，例如：運輸是在正確的時間將正確的貨物以正確的方式以正確的成本送到正確的地點。運輸是指用運輸工具將某一物體由甲地移動到乙地以完成某個經濟目的。等等。在這些定義中，可以看到運輸的本質是：實現物體空間位移的經濟活動。這里有兩個關鍵詞：“空間位移”和“經濟活動”，空間位移要求運輸服務質量好，經濟活動要求運輸資源效率高。運輸管理就是對“實現物體空間位移的經濟活動”進行計劃、組織、協調、控制的過程，以實現運輸服務質量好而且運輸資源效率高。

既要運輸服務質量好，又要運輸資源效率高，表面看起來這是既要又要，運輸服務質量與運輸資源效率似乎難以兼得：由于市場的不確定性，運輸需求處在動態變化之中，追求運輸服務質量就需要有運輸資源的冗余做保障，而追求運輸資源效率又會使運輸服務保障的安全系數降低。

但是，當我們多問幾個為什么，尋找運輸服務質量與運輸資源效率為什么難以兼得的具體原因就會發現：運輸服務質量與運輸資源效率難以兼得的主要原因實際是“提前期差異”。運輸需求變化的提前期比較短，運輸資源變化的提前期比較長，二者的提前期的這種差異，導致運輸服務質量與運輸資源效率似乎難以兼得：當運輸需求發生變化時，要求運輸資源同步變化，由于運輸資源變化的提前期較長，不能與運輸需求的變化同步，只能是提前儲備運輸資源的冗余。當運輸資源的效率拉得比較高時，運輸資源只能匹配穩定的運輸需求，一旦運輸需求有個風吹草動，由于運輸資源變化的提前期較長，當前的運輸資源就很難應對變化的運輸需求，運輸服務保障的安全系數就會大大降低。

如果我們能夠拉長運輸需求變化的提前期，縮短運輸資源變化的提前期，縮小二者的提前期差異，讓二者的提前期能夠合理匹配時，我們就會發現運輸服務質量與運輸資源效率是可以兼得的：動態變化的運輸資源的效率越高，對動態變化的運輸需求的服務保障越好。

當然，提高運輸服務質量不僅需要運輸資源的保障，還需要運輸資源的執行力和運輸異常的及時反應和處理。運輸資源的執行力主要是指運力方有意愿合作，有動力執行對應的操作規范和操作流程。運輸異常的及時反映和處理主要是指及時發現運輸異常、及時處理和補救運輸異常。

因此，運輸管理，即對“實現物體空間位移的經濟活動”進行計劃、組織、協調、控制思維過程就可以轉化為具體的需要做的事情：1、增加運輸需求變化的提前期，2、縮短運輸資源變化的提前期，3、增加運力合作的意愿和動力，4、更小顆粒度的過程管理。

一、增加運輸需求變化的提前期。也就是能提前知道具體運輸需求和運輸需求的變化，提前越多越好，早一天知道就是給運輸資源調整爭取了早一天時間。如何才能更早地知道運輸需求的變化呢？

1、首先是運輸管理者要從僅僅思考“HOW”“如何運”的被動接受運輸需求的狀態，轉變到也思考“WHY”“為啥運”的主動理解運輸需求的狀態，既思考“HOW”，同時也思考“WHY”，越是知道為啥運，越是知道運輸需求從何而來，越是知道決定運輸需求的前置因素，就越能提前知道運輸需求的變化。

2、其次是運輸管理者要加強與供應鏈部門的溝通和信息打通。長期的供應鏈網絡規劃決定了運輸方式和運輸路由，中短期的供應鏈預測和計劃決定著運輸的批次批量等具體需求，雖然供應鏈預測和計劃可能與最終確定的運輸需求有一定的差異，但是供應鏈預測和計劃畢竟提前同步了運輸需求的變化趨勢，為運輸資源的準備提供了提前期，就算運輸需求確定后再進行運輸資源的微調，也大大降低了運輸資源準備的難度。

3、再次，運輸管理者要加強與前端采購和銷售部門的溝通，及時掌握促銷、爆品、季節品等信息，結合歷史數據，提前感知可能的運輸需求變化。

二、縮短運輸資源變化的提前期。也就是提高運力增減的速度，能夠更快地實現運力的增加和減少，面對運輸需求的HILO，在運輸需求HIGH時能快速增加運力、保障需求，在運輸需求LOW時能快速縮減運力，保持運力資源的效率。如何才能縮短運輸資源變化的提前期呢？

1、首先是運輸管理者距離具體運力的路徑要足夠的短，最好運輸管理者的手能夠直接接觸到具體運力：每一個司機。“運輸管理者——承運商——車隊長——司機”這個串行鏈路的中間環節過多，信息的層層傳遞會有噪聲和失真，響應速度就比較慢；而“運輸管理者——司機”結合“運輸管理者——平臺商/承運商”，這樣的并行鏈路，信息傳遞和響應的速度就要快得多，而且噪音和失真也小得多，有助于實現運力的快速增減。

2、其次是提升運輸操作的標準化程度。運輸操作的個性化、非標化程度越高，可以用的運力資源就越少，只有那些經過長期培訓和有長期操作經驗的運力才能快速投入生產；而運輸操作的標準化程度越高，對培訓時間和操作經驗的需求就越低，可以使用的運力資源就越多，大量的其他行業的社會運力資源都可以成為合格的臨時運力。

3、運力池要足夠大。只有形成足夠大的運力池，能夠對運力進行分類管理，建立緊密與松散相結合的運力體系，才能夠形成足夠規模的動態運力，才能提升運力增減的響應速度和峰值運力保障的確定性。

三、增加運力合作的意愿和動力。這實際上就是對司機的管理問題，這是一個老生常談的問題，也是一個老大難問題，既想讓司機服從管理，又想讓司機自我驅動。從歷史經驗來看，如果司機是雇員的話，司機是成本中心，司機倒是服從管理，但司機缺乏自驅，不愿多拉快跑，管理成本很高，如果司機是商務合作的話，司機是利潤中心，司機的自驅倒是很足，但司機個人利益優先，就不是很服從管理，交易成本很高。如何才能讓司機既服從管理又自我驅動呢？

1、首先是要在與司機商務合作的基礎上，通過人車分離，打破司機的生意閉環。一些運輸公司采取公司與司機合伙買車的方式，車輛產權先歸屬公司，達到指定條件后車輛產權再歸屬司機，將司機與車輛適度分離。還有一些運輸公司是采用與車輛訂閱租賃的公司合作，車輛產權歸屬租賃公司，來實現司機與車輛的適度分離。通過人車分離，一方面降低了司機合作的門檻，擴大了司機資源池，另一方面是增加了司機在外承接業務的難度，降低了司機討價還價的能力。

2、其次是司機的數字化和業務調度的系統化。通過司機的身份線上化和動作數據化，實現運輸業務流程全在線，司機從培訓到任務分配，表現評估及獎懲，都由系統智能管理，司機所有動作都有系統打點，司機的所有績效都由系統評估，司機的業務量也都是由系統根據司機的績效表現進行智能分配，公平公正公開，使司機在商務合作也能達到規定的服務標準。

四、更小顆粒度的過程管理。運輸過程管理的顆粒度越小，就越能更早發現運輸異常，更早處理運輸異常。

1、首先是運輸發端的細顆粒度數字化，將運輸在發端的車輛靠港、單據交接、貨物交接、貨物裝車、車輛施封、車輛出發等操作環節進行細分和數字化，將各個細分環節的數量、質量、時間等實際發生的數據與運輸任務的指令數據進行比對分析，及時發現數據差異并現場解決差異，第一環節就把事做對。

2、其次是運輸在途環節的細顆粒度數字化，對車輛在途的行駛狀態、在途的時間里程、在途的行駛軌跡等實際發生的數據與歷史數據進行比較分析，對異常及時發現、及時預警，在第一時間處理異常。

3、再次是車輛到達的細顆粒度數字化。對車輛到港、車輛解封、車輛卸車、貨物交接、單據交接、特殊貨物交接、車輛離港等實際操作數據與運輸任務的指令數據進行比對分析，尤其是對串點送貨的任務，要進行每一個串點的操作數據比對，及時發現車輛的到達異常和貨物異常，第一時間在現場解決串貨、錯貨等貨物異常。

從以上運輸管理需要做的幾件事來看，做好運輸管理，必須要能夠跳出運輸看運輸，從供應鏈全鏈路視角來思考運輸，從業務、運力和運輸過程的全程數字化來提升管理效率，從更細顆粒度“點操作”“間操作”來提升“點效率” “間效率”，最關鍵的是，從“HOW”到“WHY”，知其然更要知其所以然。