靈獸按：建立起符合全國中小零售企業運營與采購的統一、成體系的生鮮商品標準，提升中國零售企業的生鮮經營水平，經營效率，提升效益。

作者/靈獸 十里 ID/lingshouke

九州兄弟聯的董事長劉意華至今還記得聯采的第一個生鮮品種是，荔枝。

2014年5月，首航超市與京津冀地區的部分連鎖超市，組織召開第一次聯盟大會，宣告正式成立。在當時，九州兄弟聯的初衷想要通過聯合采購的模式，讓商超和產地直接進行采購，以面臨采購體量較小、議價能力較弱、投資回報周期長等瓶頸。

6年后的今天（11月18日），同樣是在北京，劉意華宣布與全國各地32家零售企業，共同出資設立北京九州兄弟聯供應鏈管理股份有限公司。時至今日，聯盟成員已有200多家零售企業，采購金額2億多元。

伴隨著規模的擴張，劉意華對九州兄弟聯也有了新的目標——即在行業內，成為國內生鮮供應鏈標準的制定者和推廣者，于上游供應鏈，是產地產品的整合者和運營商，于聯盟會員，是生鮮商品與營銷解決方案的提供商、生鮮經營能力的輸出方。

這似乎是一個很美、很大的野望，但也唯獨這樣，才能推進中國生鮮零售市場的發展。

“九州兄弟聯未來將建立起符合全國中小零售企業運營與采購的統一、成體系的生鮮商品標準，提升中國零售企業的生鮮經營水平，經營效率，提升效益。”劉意華在成立儀式上表示，目前九州兄弟聯年采購額2億多元，明年底達到5億，2021年10億，2022年將達到30億元，未來仍將實現幾何量級的增長，成為輻射全國中小零售企業的生鮮供應鏈專業平臺。

1、生鮮供應鏈之痛

生鮮市場中聽到最多的一句話是，供應鏈定生死。

以至于在交易額已突破2000億的生鮮電商市場，只有1%實現了盈利，7%存在巨虧。而反觀線下，生鮮品類也并沒有扛起商超銷售額的大旗，即便在商超的占比基本超過60%，其銷售額卻只占到20%左右。

現實的問題是，生鮮零售商們想要更大的盈利點，就要觸及生鮮商品的核心本質——生鮮供應鏈。

首航超市正是認識到生鮮是超市一切經營的驅動力之后，毅然將生鮮經營權重新拿回，于2000年踏上了自營生鮮的道路。

跟所有涉及自采生鮮的傳統商超一樣，首航先后歷經了從單獨的聯營商供貨、批發市場供貨，到買手產地直采的過程。但是，“隨著零售環境和消費者需求的變化，生鮮自營的某些弊端也開始暴露。”首航超市董事長劉意華告訴《靈獸》。

首先，面對地大物博的中國地理環境，生鮮采集就是最大的難題，受限于商超中十幾人的采購團隊，產品開發數量就及其有限，同時，采購團隊也缺乏專業性的人才。

其次，因首航超市是區域性連鎖企業，收購量存在劣勢，在采購規模上也受到限制，導致采購價格難以監督，很多水果的規格不同、定價也不同，如何合理分級和標準核算，在采購中存在很多難題。

但自采又能夠大大提升商品品質和競爭力，讓以首航為代表的商超企業們，選擇“死磕”在這條生鮮產業鏈條最難啃的中間層同時，也催生了更大了生鮮B2B市場。

通過搭建透明化的信息平臺，讓商家和產地直接進行采購，是不少為了解決生鮮交易和流通過程中存在的問題，而布局生鮮供應鏈平臺企業的如意算盤。

在這個賽道上充斥著美菜、宋小菜、一畝田等創業公司，也有兩大外賣平臺美團（快驢進貨）和餓了么（有菜）的身影，但中國首個真正意義上覆蓋全國的生鮮供應鏈平臺，是九州兄弟聯。

2、成立九州兄弟聯，從0到1

盡管，今天九州兄弟聯才正式宣布成立，但以松散的民間組織形式，已經在國內生鮮市場游蕩近6年。

在首航將自采生鮮的“坑”一一趟過后，為了解決運輸、價格、標準和采購量等痛點，與北京超市發、北京華冠、秦皇島廣緣超市共同成立聯采組織，針對某些單品進行共同采購和渠道開發。

隨后的幾年中，九州兄弟聯從0到1，實現了從無到有，從一個區域到多個區域，一個單品到多個單品的跨越式發展。

如今已成功開展榴蓮、山竹、龍巖、千禧、菠蘿、火龍果、庫爾勒香梨、貴妃芒、沃柑，沙糖桔等生鮮產品的聯采，年采購額近3億元，并在此基礎上，業務涉及了東南亞及南美等更多產地在內的采購。

劉意華告訴《靈獸》，之所以能夠實現聯采的基礎是，來源于業內和消費者對首航的信任，深耕自采生鮮多年來，首航超市與諸多產地和基地常年合作，采購團隊更是深入當地。

據悉，首航已經在全國23個省級行政區、315個縣的地區進行生鮮的合作，并形成了一部首航自身的物產手冊，包括果蔬的季節性、上市時間、品種特點等。

另外，推向九州兄弟聯的品種，無論是選品還是渠道，都是首航內部已經成熟的品種，更重要的是，九州為聯盟成員提供透明化的溯源信息。

而九州兄弟聯的聯采基本流程是，聯盟提報產品資源、公布產品采購信息、會員企業訂貨、指定負責單位集中采購、秘書處負責協調循環采貨、聯盟協調物流及結算。

說到此時，劉意華拿出手機，向《靈獸》更詳盡的展示了聯盟成員的訂單情況。

在一個500人滿員的微信群中，聯盟成員的老板和采購各派一名代表在里面，聯盟成員在群里認購后，集單為一車的數量發往當地，如果不夠一車，則認購失敗。在費用明細中，清晰的包含貨款、框錢、紙錢、水果清洗費用，短途運輸等成本費用。

作為開放性平臺，聯盟成員同樣可以提報產品信息，讓其他企業認購。九州則在其中將按照商品的難易程度，收取最基本、維持采購團隊正常運營的服務費。

其實，相對尋求更大空間的盈利，劉意華反而認為，九州的聯采模式為商超、商戶和整個生鮮行業帶來價值，才是其最為追求的目的。

3、于商超企業，提升生鮮經營效益

劉意華舉例，作為季節性生鮮單品荔枝的“存活”天數全年只有56天，這期間，九州兄弟聯發貨98批次，共計104車次，采購總重量1304噸，采購金額2176萬元。

僅這一單品就為不少企業的銷售和利潤提升了30%以上，更重要的是損耗只有2.6%，而行業的平均水平還在10%左右。

對各零售企業而言，降低損耗、提升利潤是生鮮的經營命脈，九州兄弟聯的聯合采購模式，保證了企業生鮮品類的更低運作成本，具體包含采購成本、運輸成本，以及包裝成本。

首先，九州兄弟聯的聯盟成員有200多家企業，在采購人工成本上比單一一家企業的采購人員成本低，同時，采購規模量巨大，與當地政府、合作社和果農也更有議價能力。

其次，憑借首航多年深扎于生鮮的供應鏈經驗，在物流運輸中掌握一定的技巧，運輸成本核算下來與途徑批發市場的采購時間能節省3-5天，并且通過技術手段，針對不同產品定制不同的策略等方法降低運輸中的損耗成本。

而在包裝成本方面，因聯合采購的訂單量更大，定制包裝箱成本也更低廉。

成本之外，聯采模式能夠提高商品周轉和新鮮度，保證貨源的穩定和品質。增加與供應商的采購話語權、獲得更好的服務保障，最終實現聯合企業的優勢渠道以及資源的跟隨和共享。

但九州兄弟聯與其他生鮮供應鏈平臺最大的區別在于，能為其貢獻比較完善的生鮮管理和營銷方案，使得生鮮單品基本上每一個企業的銷售額和毛利額，都在原有的傳統采購和銷售模式上翻了兩到三番。

這是基于股東之一首航超市多年來進入生鮮精細化運營階段，并將其共享至聯盟成員的結果，而針對聯采單品，九州也進行相應的營銷指導和效果跟蹤的意見反饋。而劉意華的另一個身份，是首航超市董事長。

對零售企業而言，只有環節越短，流通越快，才意味著成本大幅降低和品質的提高，九州兄弟聯為生鮮經營效益的提升，起到了重要性的作用，同時，在上游農產品流通的力量中，更不可小覷。

4、于上游，實現訂單農業

劉意華向《靈獸》介紹，在固定季節某批貨品下來之前，主采方派采購成員到采購地，借助當地代辦對產品及業務知識了解和專業幫助，選擇品質更優、產量更大更豐富的產地，了解貨品信息。

采購團隊會提前一個月左右做好采購規劃，通過微信群等形式將貨品等級、價格、樣圖等公布給會員企業，會員企業提報需求。

而如果想要更深一層去觸達供應鏈，九州兄弟聯則是通過訂單、集單指導和推動上游，最終實現“以銷定產的反方向供應鏈模式”的訂單農業，從而對農產品進行經濟指導。

在未來，較為理想的狀態是，九州通過聯營平臺大數據的分析，實現與農民種植品種、種植要求、種植標準的全方位連接，促進農產品標準化的建立。

之所以有這一底氣，源自于九州兄弟聯的聯盟成員是離消費者最近的零售商，并非是單純的供應商，所以更清楚什么等級的商品，何種形式進行售賣。

伴隨著官宣的正式成立，九州兄弟聯也推出了專業的APP信息系統，讓訂單更加透明化，實現業務在全渠道的即時無縫對接。

劉意華表示，下一步九州將通過大數據需求打造低成本的流通加工能力、物流體系、信息系統和財務結算系統，實現聯盟成員企業優先獲得資源、分享數據、價格優勢的權利。

如此來看，九州兄弟聯的信息化在未來，一方面，解決生鮮商品所有的供應鏈信息，另一方面，供商戶發布交易信息，將商超和商戶實現透明化的對接。

5、格局與目標

結束了6年的松散組織形式，九州兄弟聯如今是由全國20多個省份的34家零售企業，共同出資設立的股份制企業，成員接近300家零售企業。

盡管尚未公布詳盡的股權架構，但企查查顯示，北京首航國力商貿占股比例達到35%，而由惠友集團、甘肅新樂連鎖超市、唐山家萬家等地方商超企業合資的九州合惠持股31%，同時，由生鮮傳奇和福建冠業等超市的合資企業九州興創則持股28%，另外，北京王府井集團也持股4.52%。

面對長期以來農產品流通成本高、生鮮經營水平低、盈利能力差的狀況，九州兄弟聯成立的初級目標還是，想要借助自身的品牌、供應鏈和運營等方面的優勢，搭建由商家到商家的產地直接采購體系。

劉意華稱，松散的聯盟形式必然制約發展，通過公司化運作，九州兄弟聯將迎來更大的發展契機，“從蔬果商品拓展到肉禽和水產品，從國內拓展到國外，從單純商品買賣拓展到農超對接、產業扶貧，從單獨聯合采購拓展到營銷支持，展會交流培訓等全方位賦能，更將在生鮮產品的采購、物流、加工和售賣各環節的標準化上作出獨到的貢獻！”

而如今，目標是建立起符合全國中小零售企業運營與采購的統一、成體系的生鮮商品標準，提升中國零售企業的生鮮經營水平，經營效率，提升效益。

但要把這美好的未來成功落地，九州兄弟聯還有很長的一段路要走。對此，劉意華做好了充足的準備。

首先，要將聯采規范好，從水果到魚肉，再到整個生鮮品類，產地也是從國內到國外。其次，通過更好的營銷模式和推廣，讓商超企業在銷售、損耗、毛利等層面更專業。最后，開發單品化管理的軟件模版，進一步推廣標準化。

劉意華稱，預計九州兄弟聯明年的交易額將達到5億元，2021年達到10億，2022年達到20~30億元，成為輻射全國中小零售企業的生鮮供應鏈專業平臺。

面對正在到來的生鮮零售下半場，接下來的競爭勢必是供應鏈的競爭。

盡管不少企業已經投入其中，且目前發展勢頭也不錯，但存在單一、市場把控能力有限和不充分了解零售企業自身需求等弊端，而基于全國數百家零售企業真實需求出發，又從組織架構和股權結構上緊密鏈接的九州兄弟聯，未來有著更大的想象空間。

“九州兄弟聯的目標是打造中國生鮮供應鏈第一平臺，最終覆蓋全國3000~5000家以上連鎖超市。”劉意華說。