來源 | 物流沙龍

這幾年我經過了非常艱苦努力，總結了我們在這樣一個時空里面，實際上有三個中國：

第一個是高大上中國，洋洋灑灑五千年；

第二個是江湖中國，金庸那一套；

第三個是鄉土中國。

 演講嘉賓：維天運通董事長馮雷

 （本文根據9月1日由物流沙龍舉辦的“2017合同物流創新發展高峰論壇遇見物流新物種”現場錄音整理）

舊生態中的物流運輸產業鏈

在舊生態中的物流運輸的三個產業鏈中，共同的特征最底下都是卡車司機，換句話說這三個產業鏈的人都從卡車司機身上掙錢，最右邊是買車時候的產業鏈，最左邊是卡車司機在外面跑，維修、加油、換輪胎等等產業鏈。

在中間最長這個是承運鏈，高大上的承運鏈的上面是高大上中國，但是在虛線下面就進入了鄉土中國，或者江湖中國，這里面沒有高大上的東西，是現金交易，也不交稅，但是很不幸的是這個產業鏈是串接的。也就是說即使你是最高大上的企業，也需要經過層層的外包、轉包，然后個體卡車去承運，這是一個非常大的特征。

因此就出現了不光是財務總監，運營總監也很困惑的一件事，如何一邊打著領帶去投標，一邊穿著褲衩和拖鞋到下面理貨，去和江湖人士打交道。如果我們把物流干清楚了，就把中國的事真的搞明白了。

舊生態中的物流運輸產業鏈對合同物流企業的影響

有什么問題呢？我覺得有幾個痛苦。

第一個痛苦是分包鏈太長，如果是在經濟很活躍的時候，錢還夠分，小打小鬧，現在是進入了長長的L型，經濟不景氣，錢不夠分了，突然就發現這個鏈條太長了，太痛苦了，分包鏈過長。

第二個痛苦是無法實現合規性，我們沒有上市的運輸企業就是一個例子，這個合規在虛線下面是江湖中國干的事情，所以財務報表上是很難搞的，合規性非常困難。

第三個痛苦是需要有大量的灰色操作，導致內外部優化受到制肘，每一個物流企業都會有這個事情。

有網絡，有倉儲，有技術，有錢，這是不是就是一個能夠迅速擴張的關鍵要素？這個我覺得還是值得商榷的。

我認為現在在合同物流領域，特別需要的并不是標準化，而是你能夠以承擔得了的成本給客戶做個性化服務，這是很多物流企業生存下來的法門，而不是去做網絡化、標準化那種投資。中小物流企業可能會比較同意我的話。

這個生態有什么變化沒有？

可以說有很大的變化，今天叫“預見物流新物種”，實際上這種變化會真的出現很多新物種。我們看看會有什么樣的變化？

法規變化

羅賓遜到了中國來之后，首先不是做生意，是為我們跑政策，經過艱苦的努力，無車承運在十九大召開之前落地了，這實在是一個非常大的成就。

在之前的產業鏈里面，真正干活的實際上是底層的個體卡車，同時又在買車鏈條里面喪失了自己的控制，都是個體承包人或者個體戶的方式在承接這種業務，他是實際承運人。

物流公司經常得假裝自己有車，在實際運作過程中要非常充分使用社會車輛，實際上干的是無車承運。我們法規里面寫的是有車才能承運，這是以前的法規。

據說在以前羅賓遜80年代碰到的也是這種情況，美國已經開始改了，一開始從法規開始改，所以出現了羅賓遜以低價無車承運這種方式去組合社會資源，打開了一塊市場，包括后面互聯網的發展。

但是在中國是怎么干呢？我們法規去年才明確下來，但是在這之前20多年，實際上我們早就繞開了所謂的法規。大家沒有買車，我們買了兩輛車，干了2000輛車的生意，大家都是這么干的。事實上已經過去了，但是法規不允許，這就給我們造成了很多的困擾，很多的痛苦。

我們看幾個特別重要的節點。2015年出臺無車承運文件，然后是財政部稅總36號文件規定，終于在稅上可以開出發票了，我們公司在2013年以無車承運人的姿態作為平臺化進入了物流交易環節，終于到了這個時候，我們合法了。

2016年9月份試點，有200多家物流企業提供了試點。一直到8月份又出了文件，明確了卡車司機要異地開票的問題，2017年年內要解決。如果這個文件再做下來，不光無車承運人去開發票是合規了，我們的抵扣也合規了，終于物流企業可以真的做自己那本帳了。

產業變化

剛才我們說到的是國家政策的變化，或者法律條文的變化。影響到產業呢？實際上已經有非常大的變化了，我們千千萬萬的企業都是聞風而動，看到方向都會產生一些自己的變化。

第一個變化，我們看到大型三方公司的變化，非常難以進行合規的。

因為原來大型三方如果直接用卡車，直接把錢付給卡車，財務上無法處理。一定要搞分包，把這個活交給更小的公司去處理，這是大型三方的事情。現在我們看到大概兩三年前，非常多大型三方開始進行運力采購下沉，叫做運力直采，就是想把中間環節變成透明和簡化，最后能直接到車。

我們看到有兩種非常典型的直采方式，一種叫做直采到車，一種叫做直采到經紀人，經紀人這個詞也是舶來品，就是土話：黃牛，有些人叫車隊，有些人叫信息部，由他再去找車，看哪個效率高。

我們看到大型三方都需要沉淀出自己的運力體系，就是所謂大型三方自己運力生態。這就是我們看到一大趨勢變化直采。

第二個變化是在去中心化明確的導向下，中小三方開始向上營銷。原來中小三方最主要問題是缺少資源，甚至缺少身份，沒有辦法獲得金融支持，雖然活是他干的，但是合同上他永遠拿二手貨三手貨。

第三個變化看的很清楚，一年以前我就關注這件事，黃牛市場突然間就衰落了，保守估計大概有30%請車的黃牛消失了，去哪了？我做了不充分的調研，大概里面有將近一半是不干了，剩下的一半里面有一半是跑到客戶那里去做貼身服務了，不在場地里干了。還有一小半自己升級了，變成了一個小三方，接貨源了。

還有不太確定的生態變化。

一種叫做平臺，各種各樣的平臺，車貨匹配，競價。至于平臺誰能活下去，現在好像還是在競爭資本，看誰的資本多，氣長能夠活下去。基本上形不成自己的財務閉環，所以平臺興起，我的判斷還是一個假的興起。

第二種是大數據應用。我還是堅信這個方向是對的，只是這還需要去努力。

第三個物流金融火熱，已經不滿足于在線運力的保底，已經開始把物流和托盤金融結合在一塊來干，這個是非常火熱。

所以干了物流一定會變成交叉型人才。

我們面向新生態合同物流，或者是傳統物流應該怎么變？

把自己變成一個以后能生存的新物種，這是很多物流公司都在思考的問題。

我簡單講一下面對新生態的競爭，我們怎么辦？我們從哪里開始？

從最左上角財務規范支撐服務開始，很多客戶需要這個東西。財務規范基本點在于業務上線之后進行一個真實的財務記錄。如果做了財務規范，下面該怎么辦？往下走，叫做內練一口氣就是改善經營狀態。包含著要把自己的經營單元進行合理的劃分，最小化競爭單元，把業務流程進行上線透明，有的企業一提是內部透明化就需要競價等等，我倒是覺得不一定。

為什么？只要你進行透明，每周每月進行透明記錄，這個時候企業內部的變化就會發生，很多良性的發展是一點一滴的，只要你敢攤開來說，慢慢就會出現，也許不需要大刀闊斧，刺刀見會的內部改革。

業務上線透明之后，就會有經營會計報表實時核算，這在內制系統里面可以做到。我們可以看到每一個項目，每一個業務掙錢不掙錢，可以曬掙錢還是不掙錢。可以進行經營狀況分析，錢用的是不是合理，項目是不是有危險。

如果內部進行循環改進，變得極其健康，就可以對外采購越來越多，越來越廉價的優質外部服務，比如說金融，比如說營銷服務，比如平臺上面車很多。總而言之，只要內部健康了，外部這些資源就隨手可得，越來越可得。

我對新生態還是非常期待的，期待跟各位一起去看結果，到底潮來潮去誰能活下來。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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