2025，已經開局。

新世紀至今，在一個被壓縮的全球化里，中國用幾十年走完了發達國家幾百年走過的工業化歷程。

但隨著中國經濟邁入結構性調整的存量時代，在發展新質生產力、高質量發展的主旋律下，比起對流量和擴張的迷戀，時代在呼喚一類新型企業——“耐力長跑型”企業。

有調查數據顯示，中國民營企業平均壽命僅3.7年，大公司為7-9年，中小企業則只有2.5年，反觀歐美和日韓，歐美大企業平均壽命長達40年，日本這一數據則在58年左右。

因此，研究、模仿與成為穿越周期的“耐心長跑型”企業，已成為企業界的共識。

中國并不缺少此類企業，典型代表如平臺企業騰訊、阿里；各領域的行業冠軍，如全球領先的科技集團、已成立57年的美的，成立37年的華為等。

這些“耐心長跑型”企業的特點是：

它們有著極強的戰略定力，從一開始對企業自身的定位就非常明確；

它們專注基石業務，與時俱進，不斷打磨自己的產品、服務與商業模式；

它們強調以利他價值，與產業鏈、生態鏈伙伴的共生共贏。

小到日常電商購物，大到一個國家的經濟運行，在人們熟悉的物流供應鏈領域，也有這樣的一家“耐心長跑型”企業——成立25年的安得智聯。

大多數人熟悉安得的起點：它誕生于美的物流板塊，從企業物流轉型為一家科技型供應鏈企業。但人們并不了解的是，安得的過去、現在和未來恰好詮釋了“耐心長跑型”企業的價值。

25年的耐心長跑，安得究竟講了一個什么故事？

“那些高瞻遠矚的耐心企業，他們時時提醒自己，不要混淆核心和非核心；什么應該永恒不變，什么應該應時而變；以及什么是真正神圣的，什么不是?！?/p>

厘清時代的變與不變，保持極強的戰略定力，這是美國管理學家詹姆斯·柯林斯口中“耐心長跑型”企業的共性特征。

安得智聯25年也一直在做一件事：扎根供應鏈創新。

安得智聯總裁梁鵬飛曾說：“任何企業今天都必須經歷時代的洗禮，這次供應鏈變革是‘本質性’的、不可逆轉的”。

理解梁鵬飛口中“供應鏈的本質性”，需要回到商業的供需兩側。改革開放至今，時代對物流供應鏈的需求和要求也經歷了明顯變化，而安得順勢而為，踩中了供應鏈創新的正確方向。

背靠世界工廠的豐沛產能和制造能力，世紀之初至2013年，中國品牌和企業被強大的供給推動，在一個“產品為王”時代，商流推動物流飛速擴張，彼時我國社會物流總額、社會物流總費用、物流業增加值的年增長速度均在20%左右，遠超GDP增速。

在這一時期，安得在承接美的內部物流需求的同時，同步開始探索外部業務。

隨著線上電商的蓬勃發展，中國消費邁入“黃金年代”，在“渠道為王”時代，商品銷售渠道從單一的線下走向多級分銷和多元化，供應鏈管理難度也隨之提升，企業的成本問題逐漸凸顯。

這一時期，美的集團內部也掀起了一場數字化改革風暴——“T+3”模式。

從傳統“以產定銷”到“以銷定產”，美的建立了客戶需求為導向的產銷新模式，而作為“T+3”變革的物流底座，美的通過安得端到端一體化供應鏈服務完成履約，實現了“一跳到門店”甚至“一跳到家”。

此時商流和物流已開始走向專業分工，而安得以“企業物流”的角色在配合美的企業轉型的過程中，沉淀下兩個核心競爭力：

一是獨特的甲方視角，安得比品牌方更懂物流，比經銷商和零售商更懂商流；二是構建了更全面的物流服務組合，形成了全渠道“一盤貨”的供應鏈能力。

但隨著國內供給從相對稀缺轉向過剩，消費邁入理性和分化，決定品牌商增長的關鍵力量從卷流量轉向要效率，全渠道和全場景布局幾乎是所有品牌的必修課，客戶在哪里，消費場景就在哪里，產品就必須觸達哪里，“場景為王”時代也對供應鏈服務提出了更高的要求。

從2019年開始，安得加速迭代為科技型供應鏈企業，對外輸出底層能力，將“一盤貨”模式進行社會化推廣的同時，在更多的外部客戶和行業實踐中沉淀經驗，打磨產品和服務能力，形成了獨特的供應鏈服務模型——“1（全鏈路）+3（生產物流、一盤貨、送裝一體）”，讓供應鏈物流逐步從企業內部的成本中心走向價值中心。通過端到端一體化的全場景供應鏈服務，幫助客戶實現bC一體的高效交付。

商流驅動物流，物流反哺商流，從產品為王、渠道為王再到場景為王，只做供應鏈創新這一件事，安得在營收層不斷收獲突破。

近年來，安得智聯外部業務的年復合增長率均在40%左右，2023年安得智聯營收超160億，外部客戶占比近七成，這條增長曲線背后，安得智聯已服務超3000家品牌、5000家經銷商。

驅動“耐力長跑型”企業走向穩健的核心動能除了戰略定力外，依舊要靠基石業務。

回到安得所處的行業，供應鏈創新是一項復雜的系統化工程，它涉及諸多不確定性——一方面需要耐心，無法速成，因為與快遞快運“規模驅動”不同，供應鏈物流直面行業和產業鏈客戶，定制性屬性更強；另一方面，供應鏈模型的迭代也需要結合宏觀供需求變化、客戶業務場景和技術升級等因素，不斷重構。

面對不確定的環境，拆解安得破題“供應鏈創新”的戰術，可以總結為三個驅動：目標驅動、客戶驅動、技術驅動。

首先，是目標驅動。

瞬息萬變的商業環境里，存量市場的內卷和博弈已然加速，但安得的目標不是向內卷，而是向外破卷，實現可持續增長。

梁鵬飛曾反復強調：“在存量時代，只有找到或者開拓出新的增量才有突破內卷的可能性?！?/p>

在目標驅動下，“客戶驅動”則是安得的第二大戰術。

它起到的關鍵作用不僅是圍繞客戶價值做精做深，像是打一口深深的井，還在于在存量時代里為客戶找到更多的“金子”。

比如，安得圍繞“一盤貨”模式的迭代創新就是一個“客戶驅動”的典型產物。

中國品牌對“一盤貨”并不陌生，安得是最早在行業內推動該模式的企業。如今，在渠道多元化、訂單碎片化等市場環境下，傳統供應鏈的“長鏈”模式已經失效，為降低履約成本、提升經營效率，越來越多的品牌選擇與專業的科技供應鏈物流企業合作，通過建立共享倉實現統倉統配，促進庫存共享與快周轉，更快適應市場變化。

2019年至今，用6年時間，安得已將“一盤貨”模式推廣至家電家居、3C電子、日化、消食飲品、酒水等多個行業，在保障原有商流不變下，將傳統模式下商品流轉從“工廠-經銷商-分銷商-門店-消費者”的“長鏈”縮短到“工廠-共配倉-消費者”的“短鏈”，從原本的三至四跳縮短到“一跳到終端”，以更短鏈路、更少庫存、更低損耗和更快時效，讓更多品牌在“少一跳”中實現降本增效。

安得沒有滿足于此，沿著“客戶驅動”的思路，他們發現在新市場環境下，品牌商和經銷商的關系也需要一次重構。

零供關系博弈四十余年，有一條不變的主線：品牌商始終追求渠道的“量質齊升”，用更多的渠道和更高的效率去觸達用戶；渠道商則希望鏈接更多的品類和品牌，走向專業化和差異化，而找到“最大公約數”的關鍵，就在于一體化供應鏈服務。

為此，安得在“一盤貨-少一跳”的供應鏈效率模型基礎上，構建了“一盤貨-新增長”的業務增長模型，讓好品牌找到好渠道，好渠道鏈接好品牌，助力更多品牌和經銷商實現新增長。

「財經無忌」了解到，自2021年啟動“新增長”模式以來，在泛快消領域，安得智聯已助力元氣森林、銀鷺、今麥郎、徐福記等數十個品牌鏈接數百家優質經銷商，幫助品牌在弱勢區域構建渠道體系，以供應鏈拉動品牌商流增長、渠道破局。

與此同時，供應鏈的“牽線搭橋”，也讓更多經銷商看到了轉型機遇。

重慶番茄掌柜和廣西怡興是兩家深耕本地的區域性經銷商，如今它們已成功轉型為全渠道多品類的B2b供應鏈平臺，年銷售額突破數億元。

從傳統經銷商到B2b平臺商，安得起到了關鍵作用。

一方面借助安得的數字化系統運營，區域經銷商得以橫向連接和整合更多品牌資源，從傳統單一的產品運營模式升級為多品類聯合服務，商品能力也大大增強；另一方面，借助安得“一盤貨”模式和專業的倉配服務能力，經銷商實現線上線下的一體化運營，門店的訂貨頻率和用戶粘性也有看得見的提升。

這些“新增長”成果的落地，均離不開技術驅動。

供應鏈名為鏈，但其實更像是一張融合商品流、現金流和信息流的網絡，隨著大數據、AI等前沿技術迭代，技術驅動供應鏈走向柔性、敏捷與高效。

25年，安得圍繞客戶需求，構建了扎實的技術底座。

多年來，安得智聯每年保持數億元的研發投入，超300人的技術團隊扎根在供應鏈的生產制造、倉儲建設、城市配送、末端送裝等各個環節，為全鏈路的端到端協同注入技術動能。

隨著中國經濟邁入新質生產力時代，作為經濟的“毛細血管”，物流供應鏈勢必發揮更關鍵的作用。

不久前，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發的《有效降低全社會物流成本行動方案》中就再次強調物流供應鏈的重要意義，目標到2027年，中國社會物流總費用與GDP的比率力爭降至13.5%左右。

據中國物流與采購聯合會最新數據，預計2024年社會物流總費用與GDP的比率將降至14.1%左右，較2004年的21.3%已大幅下降7.2個百分點，但與歐美國家相比，還有很大的距離。

這也意味著，在商業價值以外，像安得這樣的科技型供應鏈企業，還肩負更大的使命——發揮科技供應鏈企業的“頭雁”價值，帶動起一個個“雁陣”，讓產業鏈和生態鏈一同實現新舊動能的轉化。

“每個企業若能打開自己的邊界，就可以共建共創共享更多新機會、新可能、新模式”。梁鵬飛說。

區別于其他供應鏈物流企業和商流之間的單向關系，安得將自己定位為商流的鏈接者，這是一種擁抱開放、做大生態的思路。

這種兼容開放的底色源自對內對外兩大支撐點：

首先，對內，安得內部組織實行扁平化管理，在戰略核心項目上則是以靈活的項目制管理保證組織的敏捷力和響應力，這種更輕的模式不僅組織內部實現了高效協同，同時能進一步發揮人的主動性。

其次，對外，深植企業基因的“共建共創共享”理念。

當下，物流供應鏈的意義早已不再是簡單的“促進流通”，而是“創造價值”。

長期跟蹤安得智聯發展，「財經無忌」觀察到這家企業正通過務實的供應鏈創新，在區域產業升級等方面發揮更多的作用。

在遙遠的新疆，由于物流成本高昂，很多優質農產品難以被更多用戶看見。而安得的“新增長”模型通過在當地構建區域性的一體化供應鏈平臺，為當地品牌提供直通全國的物流服務，升級為“包郵區”后，更多新疆企業看到了“疆品出疆”的實在收益，借助供應鏈升級，當地經濟迎來了新轉型契機。

走過25年，安得又將走向何處？安得智聯首席產品官林泰恩近日在媒體采訪中也透露了安得未來的發展路徑。

一方面，在一體化、數字化、綠色化上持續深耕。

“一體化”即堅持以客戶為中心，通過優化和迭代安得的標準產品與解決方案，為客戶提供真正端到端的一體化供應鏈服務；“數字化”即加碼數字技術驅動，進化成一家數智驅動的科技型物流企業；“綠色化”則是積極踐行綠色低碳，與上下游伙伴攜手共建綠色可持續生態。

另一方面，向內，安得會向管理要效率，以技術驅動內部降本提效；向外，一是向市場要規模，安得對外會持續聚焦行業，以“產品+方案”雙輪驅動，盡可能適配和服務行業全量客戶，加強物流服務的網絡與規模效應；二是，逐步將自身數字化能力工具化和社會化，安得會將數智化的創新服務作為新增長曲線。

回到文章開頭的問題，安得的25年，講述了一個扎根供應鏈創新的故事，也是一個圍繞創新，內生外化“安得模式”的故事，更是一個以共建共創共享理念，帶領行業和產業向上破卷、實現價值創造的故事。

告別過去，下一個10年、25年里，我們相信在耐心長跑中已經跑出身位的安得智聯，會繼續書寫自己的新故事。