如之前《看團下館，分人點菜》文中詳細描述的組織形態，團隊在不同時間會產生不一樣的工作效力（下圖黑實線），像變革團隊剛形成之初需要一個沖突磨合的過程，這段時間整個團隊的工作效力是下降的，磨合好后才會產生高績效，最終水平趨穩，直到變革項目推行完解散，團隊的工作效力消失。

同樣道理，若是接手的運作團隊成員原已合作多時，那么全面交接后變革完成的工作效力將沿著上圖“解散”的線向右方波動延長，逐漸熟悉運作后效力波動幅度正常會縮小；而如果接手的運作團隊是全新組成、或變革后吸收大比例新人來運作，那么交接后難免也會重新經歷一遍上圖的曲線，從接手變革團隊的“解散”點開始再走一段沖突磨合的下降曲線。

要想讓變革項目交接后團隊的工作效力類似上圖的藍虛線，或者至少也想沿著變革團隊“解散”的黑實線整體平衡、小幅波動延伸的話，最好按照“SDCA”循環來進行管理。

S 標準化

上一篇《左手交給右手》是由變革團隊負責人變革推動者來主導，而本篇《接棒起跑》運作團隊應更主動了。運作團隊負責人必須將交接到手的東西進行整理、標準化后用于指導團隊成員的日常運作。重點需要標準化的內容有：

S.1 預算

在變革項目確立之初，變革團隊詳細計算并被變革委員會通過審批的項目預算（詳見《投資，要計回報》），實施完交接后還有很長的時間待跟蹤實際的回報與預算是否相符，以驗證投資回報期。

由于運作團隊本身已經在管控日常運營的預算，例如運輸費用、裝卸搬運費用、倉儲費用等，都是要控制在年度預算內的。額外增加的變革項目預算應當轉化成與日常預算控制一樣的報表工具中進行合并監控，否則變革項目越多，交接后預算的控制越分散，就越容易遺漏、出錯。

S.2 SOP

變革團隊在項目推行過程中都會逐漸形成一些標準來規范變革后對人員的管理、流程的管控、硬件設備及軟件系統的作業步驟，并在交接時匯總整理為成套的標準操作規程（SOP）來傳承給運作團隊。

運作團隊全面接收SOP后都照搬執行嗎？不一定正確。因為標準都是要靠人去執行的，而人與人是不一樣的。例如變革團隊的人員素質比較高（詳見《打造一支特種部隊》），在項目實施過程中參與的運作人員往往也是精選過的，而轉交日常運作后人員水平就參差不齊了，甚至可能有不少新手。變革團隊形成的SOP里有些輕描淡寫的操作步驟，運作管理人員就不得不根據自身員工和運作條件的特點，重新細化調整，改成更適合長期運作的標準才能執行到位。

S.3 合同

對于需要供應商長期提供服務來實現的變革項目，我們在《白紙黑字，承諾不落空》中提到變革推動者應當在擬定合同范本時，拉著運作團隊負責人一起，將外包需求的準確描述放到合同中，包括規定供應商做什么、怎么算做到位、做到了有什么認可項、沒做到有什么處罰項。談判結束合同簽訂后，它的歸宿也不是在檔案柜，被永久地鎖起來，而是作為運作保障的武器替運作人員守衛，將合同里有關運作的內容如質量要求、時限、交付標準等清晰轉化成現場人員可執行可跟蹤的標準；將KPI清單、安全環境考核等合同中承諾的指標給到績效管理人員，作為供應商考核的依據；將價格明細摘出給對賬、財務人員，作為結算的依據。

運作管理人員把合同轉化完的標準落實到對應崗位的工作職責中，在運作過程中得到執行，讓雙方合作有“法”可依，有“法”必依，合同條款才能不流于形式。

S.4 績效目標

運作團隊從變革團隊接手項目后，工作效力（運作水平）有所下降是在情理之中的，不過日常管理尤其是SDCA管理循環則要求讓目標逐步實現、持續設定更高的目標。因此，變革團隊的管理者應當充分評估接手時的水平，然后根據自身團隊的實際狀況，分別設定磨合期、中期和長期的KPI指標，作為指導運作改善和提升的目標。

例如，如果交接時有三個維度的評價（3個KPI）都是80分，運作管理人員充分評估后認為運作團隊至少需要兩個月才能達到這樣的熟練度和準確度，那么可以設定交接后兩個月的績效目標為70分和75分，第三個月后設成80分，第七個月設為85分，一年后應該達到90分。具體的計算標準及統計方法要在團隊內部達成一致，并得到管理層的批準。

D 執行

標準制定、目標設定后，運作人員就必須按著標準、朝著目標落地執行了。執行不是靠埋頭苦干、堅定不移就能做到位的，而是得落實誰做什么、頭上的大目標怎么變成眼前的小目標、SOP上的文字如何翻譯成員工標準的動作、怎么讓每個人都清楚怎么做……這些具體的問題。

D.1 角色職責

標準都是靠人來執行的，組織里的人并非單獨的個體，而是分成不同的角色，管理完善的公司對于每個角色的職責都是有明確規定的，體現在工具上就是崗位職責（JD，Job Description）。

變革項目交接后，運作團隊管理者須及時根據標準化的內容，將團隊整體的工作標準分解落實到不同角色中的崗位職責中，并讓相同角色的成員明確具體的變更。

通常一份完整的JD由三部分組成：工作職責、績效指標、工作要求，因此每個員工都必須明白變革項目實施后自己有哪些新增的職責、目標調整到了多少、最新的工作要求做了哪些修改，否則他們只會照著慣性去工作，變革項目也就虛如空中樓閣了。

D.2 目標分解

設定的運作目標一般是月度的，但從管理的角度來看，你不能在整個月結束后統計數據才發現沒達標，事后管理總是落后的，也錯過了能發現問題解決問題的第一時間。為了讓績效目標真正可用于指導日常運作，必須將目標分解。通常目標分解能從時間和構成上進行分解，例如某個指標要達到80分，每天都達到80分整個月也就80分了，就可按時間把每日的目標都設成80分來監控；如果80分是多個角色累計的，那么可以按構成分解到角色A要達到50分，角色B要20分，角色C控制在10分以上，每個角色都有自己的目標可以跟蹤，甚至在角色內也能進一步分解到日或周來跟蹤，效果會更好。

D.3 動作明確

職責清楚了，每個崗位角色的目標也清晰了，要怎么做到位才能確保達成目標呢？這就得讓運作的動作步驟規范和明確，而不能任由張三憑經驗做，李四按自己的想法干。一線運作人員都是實操型的，不能冀希望于SOP寫得滴水不漏他們就能完全理解到位，最好的辦法是用圖片加簡潔的文字描述，把每一步的操作順序直觀地展示給運作人員，大家就能快速明白并統一動作標準。

由于制作這種圖表式的SOP很費時費力，一般是不需要把全部標準都做成這樣的，只須把最關鍵、最容易出錯的20%規范好，就能避免80%因標準不明確導致的問題。

D.4 培訓上手

標準操作步驟明確制定之后，要讓每個一線員工都能充分理解并執行，還差一個環節，就是培訓。針對同一崗位角色的統一培訓是必要的，尤其是變革后與從前運作差異大的地方，除了課堂灌輸外，還應該有實操上手的互動，在練習中觀察員工掌握標準的程度，從而調整培訓的力度和方法，確保每個人都快速具備新的技能。

C 檢查

教會了員工正確的做法，每個員工都一定會不打折扣地執行嗎？有一定管理經驗的人都明白，沒有這么輕松的事情。現實中人都有或多或少的惰性，即使責任心較強的員工，只要管理人員長時間不檢查，他都有可能把步驟能省則省，特別是工作任務繁重時，顧不上就根本不顧了，等事后有空閑了會補上嗎？不好意思，走遠了回不來。因此，標準制定、員工掌握后，緊接著就是檢查，而且不是臨時性的，應該成為日常管理一環的例行檢查，包括：

C.1 清單

從小我們就被教育“好記性不如爛筆頭”，何況一般人記性并不怎么好，日常運作繁雜事務一多，之前記住要做的東西也想不起來了。為了保證變革后標準的貫徹執行，每個崗位角色都應該有一個運作檢查清單，將與產出密切相關的關鍵點設成檢查點，制成清單，明確同一角色要做什么、檢查什么、怎么檢查、檢查出的情況如何記錄與跟蹤。

檢查清單也并非事無巨細都列進去，越是完善的清單，越難完全檢查到位，反而最終流于形式了，一般每日的檢查內容控制在最關鍵的十幾項之內就夠了，有些重要但不需要每天檢查的項可放到周檢查清單中。

C.2 報表

檢查不應成為例行事務，目的是為了保證結果可預期，至于是否在預期之內，還得通過數據統計和報表來展示。運作團隊日常已經有很多KPI報表在統計匯總了，變革后的項目能夠合并到之前的報表中最好，盡量不要單獨發明一個或者一堆報表來跟蹤，那樣除了增加工作量，并不會有其他明顯的效果。

報表的作用不是體現在“表”，而是“報”，即這些表格數據是用來上報運作情況的，因此要把數據的意義用上級想了解的形式展現出來，而非干巴巴的一堆阿拉伯數字。例如領導想知道實際與預算對比是超支還是節約，那么除了實際值，還要把預算值也標上去；領導要了解實際值比之前有沒有變得更好，那么除了數據，最好還有直觀的圖表。

例如上面的圖表用來展示成品帶板運輸變革項目完成交接一個月后，每周的車輛平均等待裝貨時間變化情況。

C.3 看板

執行得好不好，僅僅讓管理層看報表是不夠的，績效指標應當真實透明地共享在整個運作團隊當中，運作人員才會清楚近期的付出和成果有何種聯系，方法與結果之間的相關性如何。當然，信息傳遞的渠道不能像管理人員一樣坐下來看報表，而最好是在工作現場更新看板，并在看板前開交接班會、日會時把上面的績效指標與現場運作人員的工作情況聯系起來。

每一個運作區域都應該有各自區域的看板，管理層將指標分解到各運作區域中，一線管理人員（如上圖包裝材料倉庫的班長）負責現場看板數據的更新和傳達，而具體往看板上填寫或張貼數據的執行人可以是他所在區域的員工（如上圖的倉庫保管員）。只有責任到人，看板才不至于淪成形式主義，領導要來巡查前找人更新一下，沒人到現場時布滿灰塵。

C.4 審核

不管是內審還是外審，很多公司為了驗證自己運作管理水平如何，都會舉行定期審核，而審核的重點都是從績效結果出發，這也導致基層很多應對審核的招數績效不好的部分盡量瞞著或找理由推托，績效好的部分突出強調自己的功勞，甚至還有不少弄虛作假的行為，而一旦審核結束，一切恢復原樣。

這樣的審核對管理提升是沒什么效果的。我們推崇的SDCA管理循環，做審核就不是只看結果，而是要從執行的過程出發，看具體的運作人員有沒有完全按照標準來執行，沒有的話是因為標準制定得不好，還是培訓落實不到位，或者運作人員的個人經驗比標準的方法更有利于結果達成……只有這種審核才會明白方法與成果、過程與結果是否正相關，控制了相關性才能做好管理。

例如，我們針對具體的一個SOP里某個崗位角色需要做1-5步的標準進行審核，其中員工甲只做了1-3步，員工乙雖然做了5步，但第3步和第4步順序反了，他們倆按標準完成的步驟都只有五分之三，根據這些差異再去了解他們的原因，會發現員工甲是培訓做得太少，時間一長就忘了后面兩步，這樣是不能保證績效一定達成的，需要重新培訓；而員工乙則是經驗豐富，他的方法比制定的標準要簡潔一些，那么針對這種情況就得回顧標準，看是否應當修改標準來讓更多同角色的員工享受到與員工乙一樣簡潔帶來的高效。

這種審核非常細，做不到集中審核，所以正常的做法是把SOP分解成不同崗位角色要完成的幾個最關鍵步驟，而將各個SOP的審核時間定成循環周期，確保在周期內，每個員工操作每一項關鍵標準都會被回顧到。

A 處理修正

通過上一個環節的檢查，一切標準與實際操作的差異、績效目標與實際指標的差距都會浮現出來。正如我們在《有差距就有機會》中詳細談到的，無論是目前水平與理想狀況之間有差異、現狀不穩定有風險，還是現在比之前更差了想要恢復，都必須通過差距分析來找到縮小甚至消滅差距的處理方法，修正后才可能實現管理提升。

 A.1 分析

發現差距的第一步不是動手去消除，動手之前要先分析。分析問題是什么，定義好了問題，才談得上解決問題。

要定義問題，首先是通過數據分析和現場觀察來掌握現狀，縱向分析、橫向分析來找到原因，必要時運用5Why等管理工具去刨根問底。

A.2 糾偏

運作的問題通常都比較急，一旦分析出差異原因立即糾偏或許直接能影響結果，例如前面提到的員工甲沒有在后兩個步驟做到位，那么馬上給他培訓遺漏的標準并練習幾遍，他產出的可預期性將大大提升。運作糾偏，強調的就是及時性。

A.3 尋根

糾偏立竿見影，卻只治標不治本，對于出現的運作差異，需要尋找根本原因，對癥下藥才可能從根本上解決。例如針對前面員工甲會遺漏后兩步的培訓效果，以及員工乙培訓完后還會按自己的方法，而非標準來執行的情況，運作管理人員必須尋找標準制定與執行之間不能嚴格匹配的根本原因，從制度和流程上進行優化，產生有針對性的行動去長久解決。

A.4 落實

治標的糾偏行動，還有治本的根本解決方案，最終都需要落到實處，才能讓這些行動變成新的標準的一部分，用于指導后續的執行。至此，第一個SDCA管理循環就從A（Action）螺旋上升到第二個SDCA循環的S（Standardize）了，若干個SDCA循環過后，變革項目的管理水平一定不會比交接時差，而只會越來越好。

總之，變革項目的推行是變革核心團隊打天下，而交接后則是運作團隊的守天下，守住變革成果不能靠吃老本，而是要運用SDCA管理循環的方法，制定標準、嚴格執行、周期檢查、修正再標準化，把項目管理轉化成日常運作管理，才能讓變革效果不斷鞏固、持續提升。