（1）干貨：傳統(tǒng)物流中小型企業(yè)管理變革一本通（40篇）

（2）案例：至少50+可沿用參考案例

（3）福利：收獲2個(gè)多月價(jià)值50萬管理咨詢服務(wù)等價(jià)內(nèi)容

（4）答疑服務(wù)：專屬社群，十幾年經(jīng)驗(yàn)物流總監(jiān)及資深行業(yè)專家定期互動(dòng)答疑

（5）交流：前沿資訊，資深人士專題案例討論加速落地

變革結(jié)束，項(xiàng)目交接到運(yùn)作團(tuán)隊(duì)手中標(biāo)準(zhǔn)化后執(zhí)行、鞏固、持續(xù)提升（詳見《接棒起跑》），此時(shí)的變革團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)完成任務(wù)，那么就應(yīng)該解甲歸田、好像從未發(fā)生過變革一樣嗎？當(dāng)然不行，變革項(xiàng)目除了固化成新的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)，還留下了能夠成就變革項(xiàng)目的一些資產(chǎn)。變革所有者領(lǐng)導(dǎo)下的變革委員會(huì)理應(yīng)在項(xiàng)目完成后仔細(xì)盤點(diǎn)這些資產(chǎn)，才能更好地讓它們支持后續(xù)的變革。

要盤點(diǎn)的變革資產(chǎn)項(xiàng)目主要是變革相關(guān)的6個(gè)流程：

• 變革機(jī)會(huì)尋找流程

• 預(yù)算申請(qǐng)與管理流程

• 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與管控流程

• 變革啟動(dòng)與結(jié)束流程

• 項(xiàng)目進(jìn)度控制流程

• 以及變革項(xiàng)目采購(gòu)流程

一、變革機(jī)會(huì)尋找流程

首先應(yīng)當(dāng)回顧本次變革的機(jī)會(huì)是如何被發(fā)掘出來的、盤點(diǎn)迄今為止推行過的各個(gè)變革項(xiàng)目，以及檢查對(duì)應(yīng)的變革機(jī)會(huì)尋找流程是否合理。

1.1 變革項(xiàng)目解決問題的類別

在《有差距就有機(jī)會(huì)》文中，我們提到變革可以解決自己公司或部門的三類問題恢復(fù)原狀型、防范風(fēng)險(xiǎn)型、追求理想型問題。

無論是哪一類問題，都源自“差距”，即相對(duì)于理想狀況的“Gap”。例如我們之前用過的案例中，平倉(cāng)變身立體庫(kù)的項(xiàng)目就是解決當(dāng)前庫(kù)容水平（和轉(zhuǎn)運(yùn)成本）與理想庫(kù)容水平（和轉(zhuǎn)運(yùn)水平）的差距；成品帶板運(yùn)輸項(xiàng)目則是解決當(dāng)前裝卸效率與理想裝卸效率之間的差異。

除了把當(dāng)次變革的項(xiàng)目歸到上述三個(gè)類型之外，變革委員會(huì)也需要回顧歷次的變革項(xiàng)目，看三類變革項(xiàng)目的比例分布狀況。假如變革項(xiàng)目全都集中在解決追求理想型的問題上，那么要問現(xiàn)在的運(yùn)作非常好，完全沒有風(fēng)險(xiǎn)嗎？不曾在某些方面有退步嗎？從正常運(yùn)作角度出發(fā)一定存在這一類機(jī)會(huì)，所以不該在應(yīng)對(duì)防范風(fēng)險(xiǎn)型和恢復(fù)原狀型問題的變革項(xiàng)目上空白。定期盤點(diǎn)就能明白現(xiàn)有的變革機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)流程是否具有促使三種類型的變革項(xiàng)目都產(chǎn)生的條件。

1.2 變革方案產(chǎn)生的過程

其次就要盤點(diǎn)當(dāng)次變革方案是如何產(chǎn)生出來的。差距找到了，類型定義好了，方案怎么冒出來的呢？是老板覺得效率太低，直接給了“錢不是問題，你拿個(gè)自動(dòng)化的方案吧”類似的答案，還是做了充足的問題定義、原因分析，嚴(yán)密論證才產(chǎn)生的變革項(xiàng)目？

例如恢復(fù)原狀型的問題，差距很好識(shí)別，就是拿之前運(yùn)作正常時(shí)的KPI水平與當(dāng)前出問題時(shí)的實(shí)際指標(biāo)一一對(duì)比就出來了。我們也提過，問題應(yīng)當(dāng)分成兩部分“Problem”和“Question”，遇到“Problem”先要去充分理解背后的“Question”是什么，提得出正確的疑問，才能找到合適的“Answer”（答案）。

因此變革項(xiàng)目完成后的盤點(diǎn)就得檢查從Problem到Question再到Answer的這個(gè)過程是否完整，事后看來與當(dāng)初分析是否一致，還有沒有可借鑒可提升的地方……這樣下次解決三類問題時(shí)才會(huì)更嚴(yán)謹(jǐn)，產(chǎn)生的變革項(xiàng)目也更精準(zhǔn)高效。

1.3 變革項(xiàng)目的類型

最后就是盤點(diǎn)一下包括本次在內(nèi)的歷次變革項(xiàng)目所屬的類型各有多少數(shù)量及比例。在《變革機(jī)會(huì)何在》文中，非紅提過物流變革通常可以由四個(gè)方向產(chǎn)生技術(shù)變革、模式變革、流程變革、組織變革。

例如應(yīng)用各種軟硬件的科技產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的技術(shù)變革、采用多式聯(lián)運(yùn)來代替全汽運(yùn)的模式變革、通過流程再造標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化而提升運(yùn)作的流程變革，以及崗位職能改變或業(yè)務(wù)外包來實(shí)現(xiàn)組織整體績(jī)效改善的組織變革。理想情況下四種類型都應(yīng)該有，甚至某些變革項(xiàng)目同屬于兩、三類變革，既用了新技術(shù)，也需要大改流程，甚至還得靠組織團(tuán)隊(duì)的調(diào)整來適應(yīng)新的運(yùn)作方式。

但如果盤點(diǎn)發(fā)現(xiàn)歷次變革的數(shù)量及比例很不均衡，那么變革委員會(huì)就得思考是否變革項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)流程有缺陷了：技術(shù)變革比例過低，會(huì)不會(huì)是組織內(nèi)對(duì)新技術(shù)的抵制太強(qiáng)烈？流程變革比例很低，是否大家沒形成定期梳理流程的習(xí)慣，所以發(fā)現(xiàn)不了其中的機(jī)會(huì)……充分理解每種變革類型的背后，就是變革項(xiàng)目全面開花的基礎(chǔ)。

二、預(yù)算申請(qǐng)與管理流程

很多變革項(xiàng)目都是需要花錢的，而且?guī)缀醵荚谖锪鬟\(yùn)作預(yù)算之外，為什么還有可能批復(fù)預(yù)算給項(xiàng)目呢？因?yàn)樗c“費(fèi)用”不同，物流變革項(xiàng)目用的錢更多的屬于“投資”，而投資是必須有回報(bào)的，因此事后除了由運(yùn)作團(tuán)隊(duì)去跟蹤實(shí)際的投資回報(bào)率、驗(yàn)證項(xiàng)目投資回報(bào)期（詳見《接棒起跑》一文）之外，變革委員會(huì)還應(yīng)當(dāng)回顧變革項(xiàng)目的預(yù)算申請(qǐng)與管理流程是否完善，可否保障變革的落地和生根。

2.1 申請(qǐng)流程

在《投資，要計(jì)回報(bào)》文中，我們倡導(dǎo)變革項(xiàng)目開始之前一定要通過定性分析、定量測(cè)算，用一張表計(jì)算出靠譜的投資回報(bào)數(shù)據(jù)，得出的投資回報(bào)水平好于財(cái)務(wù)要求的變革項(xiàng)目才可能獲得額外的預(yù)算。單個(gè)變革項(xiàng)目或許能只關(guān)注投資回報(bào)數(shù)據(jù)，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，要讓好項(xiàng)目如雨后春筍般冒出來，變革委員會(huì)就必須確保變革項(xiàng)目預(yù)算申請(qǐng)流程的完整性和透明化了。

完整性包括項(xiàng)目申請(qǐng)表、投資回報(bào)計(jì)算表、分額度的審批層級(jí)、財(cái)務(wù)規(guī)定的投資回報(bào)水平底限……等都得制定齊備；而透明化就是必須讓以上的這些制度和工具深入基層管理崗位，通過培訓(xùn)、宣貫等形式讓一線的運(yùn)作管理人員了解如果他們有好的想法，可以通過申請(qǐng)項(xiàng)目預(yù)算來主動(dòng)實(shí)現(xiàn)運(yùn)作的提升，而非被動(dòng)地接受上級(jí)壓下來的項(xiàng)目。

2.2 批復(fù)流程

在《找錢，不能靠忽悠》文中，我們從變革核心團(tuán)隊(duì)的角度，要求把變革項(xiàng)目所需采購(gòu)物品或設(shè)備的數(shù)量用明細(xì)表的形式充分展示出來，再轉(zhuǎn)換成金額、制定出幾個(gè)可選的預(yù)算方案供決策層審批；而變革委員會(huì)則需要從更宏觀的角度來制定批復(fù)流程，因?yàn)橥顿Y回報(bào)預(yù)期再好的項(xiàng)目，也得占用公司現(xiàn)金流，如果能做到將大部分變革項(xiàng)目放到年度預(yù)算中，公司財(cái)務(wù)就可以做好中長(zhǎng)期的現(xiàn)金流儲(chǔ)備計(jì)劃，而無須每個(gè)項(xiàng)目審批前都評(píng)估一輪資金的安全水平。

理想的狀態(tài)是，年度物流預(yù)算制定時(shí)將來年的變革項(xiàng)目預(yù)算也一同編制，哪怕做預(yù)算時(shí)不清楚明年能上哪幾個(gè)項(xiàng)目，也至少有一定量的資金預(yù)留著，隨著各項(xiàng)目機(jī)會(huì)的逐一落實(shí)，以及季度滾動(dòng)的預(yù)測(cè)，全年的現(xiàn)金流就不會(huì)吃緊，甚至錯(cuò)過好項(xiàng)目實(shí)施的最佳時(shí)間。如此一來，變革委員會(huì)和變革所有者批復(fù)具體的項(xiàng)目預(yù)算申請(qǐng)時(shí)，只用看兩個(gè)方面“投資回報(bào)好不好”、“有沒有資金做”就行了：投資回報(bào)不好的項(xiàng)目不批；預(yù)算內(nèi)的好項(xiàng)目快速批；預(yù)算外的好項(xiàng)目評(píng)估現(xiàn)金流后謹(jǐn)慎批，或者年度預(yù)算即將用完前再考慮還有多少余量可為新的變革項(xiàng)目做準(zhǔn)備。

2.3 管理流程

變革項(xiàng)目的預(yù)算批復(fù)后也不建議一次性全花掉，從管理的角度出發(fā)至少應(yīng)分成多筆不同的款項(xiàng)，以控制項(xiàng)目的時(shí)效性和質(zhì)量（詳見《一份錢掰成四瓣花》），例如把預(yù)算的一份錢掰成花出去的定金、到貨款、投運(yùn)款、質(zhì)保金。

由于每個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn)不一樣，供應(yīng)商的議價(jià)能力也有高低，所以上面提到的四筆款項(xiàng)并非固定，不但比例會(huì)浮動(dòng)，有些款項(xiàng)甚至都不存在。變革委員會(huì)在盤點(diǎn)變革資產(chǎn)時(shí)要結(jié)合歷次推行過的變革項(xiàng)目，從中總結(jié)出幾類典型的變革項(xiàng)目各筆款項(xiàng)的額度、相對(duì)比例的上下限，這樣才更有利于未來的變革推動(dòng)者執(zhí)行，從錢袋子去控制項(xiàng)目、保障運(yùn)作。

三、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與管控流程

只要是變革，都存在風(fēng)險(xiǎn)，可怕的不是風(fēng)險(xiǎn)高，而是無視風(fēng)險(xiǎn)。變革項(xiàng)目完成后對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與管控流程的盤點(diǎn)有助于系統(tǒng)性地防范變革風(fēng)險(xiǎn)。

3.1 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

在《抓住恐怖片里的鬼》文中，我們從發(fā)生概率和影響程度兩個(gè)維度把變革項(xiàng)目可能產(chǎn)生的潛在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估進(jìn)對(duì)應(yīng)的四個(gè)象限中。

實(shí)施過程里，針對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)采取不同的應(yīng)對(duì)措施；在變革項(xiàng)目結(jié)束后，變革委員會(huì)應(yīng)當(dāng)盤點(diǎn)的是這些預(yù)估的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際有沒有發(fā)生，如果發(fā)生了額外的風(fēng)險(xiǎn)是因?yàn)楫?dāng)時(shí)未曾評(píng)估出，還是有評(píng)估但級(jí)別認(rèn)定不夠、或者應(yīng)對(duì)措施制定不當(dāng)、措施執(zhí)行不力等……找到原因才能讓風(fēng)控方法更體系化，降低未來變革項(xiàng)目類似風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)的機(jī)率。

3.2 決策風(fēng)險(xiǎn)控制

風(fēng)險(xiǎn)往往是在決策后產(chǎn)生變化的，控制好了做決策的流程，就能有效防范決策導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)惡化。在《中央集權(quán)，還是分散決策》文中，我們對(duì)比了兩種不同的決策模式：中央集權(quán)式的決策瓶頸在于變革推動(dòng)者對(duì)各工作組的非實(shí)權(quán)管理及非最專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備，而分散決策又受制于部門墻的阻隔。

非紅認(rèn)為，變革決策系統(tǒng)的關(guān)鍵不在于集中還是分散，而在于事前還是事后。如果每次都走到岔路口時(shí)才去做決策，那么無論集中還是分散決策都很吃力，因?yàn)檎l都不擅長(zhǎng)做緊急、非常規(guī)的決策；而應(yīng)當(dāng)把變革項(xiàng)目推行各節(jié)點(diǎn)中將會(huì)遇到的待決策問題盡可能多地提前識(shí)別出來，制定好決策表，那么就更能充分利用集中和分散決策的優(yōu)點(diǎn)，減少臨時(shí)決策的困難。變革完成后的盤點(diǎn)工作就是要求變革委員會(huì)回顧這張決策表，看事后的狀況與事前的決策有何必然聯(lián)系，是否能查缺補(bǔ)漏再優(yōu)化，進(jìn)一步控制決策風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 過程風(fēng)險(xiǎn)控制

決策會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的質(zhì)變，而過程會(huì)影響風(fēng)險(xiǎn)的量變。變革團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的項(xiàng)目管理可能因進(jìn)度問題產(chǎn)生一定的風(fēng)險(xiǎn)，但這畢竟可控一些；真正會(huì)對(duì)變革過程產(chǎn)生較大變數(shù)的是利益相關(guān)者。在《你會(huì)動(dòng)誰的奶酪》文中我們提到，從變革啟動(dòng)到結(jié)束的整個(gè)過程，變革推動(dòng)者都應(yīng)定期組織去分析利益相關(guān)者的情況，對(duì)動(dòng)了誰的奶酪、怎么動(dòng)的、這些人的特性和訴求分別是什么要掌握在手中。

識(shí)別出不同的利益相關(guān)者及其影響力，采取不同的應(yīng)對(duì)策略獲得更精準(zhǔn)的需求和決策信息，識(shí)別障礙、解決問題、協(xié)調(diào)互補(bǔ)，持續(xù)找出創(chuàng)造雙贏的方案以轉(zhuǎn)變利益相關(guān)者的態(tài)度，防止過程中突然失控……這些工作都由變革核心團(tuán)隊(duì)秘密進(jìn)行，并且內(nèi)容應(yīng)該是保密的（詳見《動(dòng)奶酪還是切蛋糕》），甚至都不能讓變革委員會(huì)的成員知道。但變革完成后的盤點(diǎn)還是得覆蓋這些工具的應(yīng)用，即變革委員會(huì)得知道變革過程中有無突發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)是由利益相關(guān)者引起的，如果有，起因還是在于變革團(tuán)隊(duì)忽視了他們的權(quán)益還是執(zhí)行過程中有冒犯？當(dāng)時(shí)如何補(bǔ)救的以及之后是在執(zhí)行上改進(jìn)，還是得從工具上去優(yōu)化。

四、變革啟動(dòng)與結(jié)束流程

變革項(xiàng)目無論大小，畢竟都對(duì)原有運(yùn)作方式有或多或少的改變，因此不能靜悄悄地來、靜悄悄地去，務(wù)必要有明確的開始與結(jié)束流程。當(dāng)一個(gè)變革項(xiàng)目落幕后，變革委員會(huì)需要盤點(diǎn)變革啟動(dòng)與結(jié)束流程的完備性及其所發(fā)揮的作用。

4.1 變革啟動(dòng)會(huì)議

在《雷聲大，體現(xiàn)變革的意義》文中，我們對(duì)比了四種啟動(dòng)變革的方式公開而民主式、公開而專制式、不公開而民主式、既不公開也不民主式。并且通過三個(gè)場(chǎng)景來說明大多數(shù)情況下，變革影響到的相關(guān)人員會(huì)在啟動(dòng)會(huì)上發(fā)起的挑戰(zhàn)，從而推薦了公開的形式，并且做法上令民主的討論能有相對(duì)集中的意見，而集中的指導(dǎo)能硬得起來說服民主的眾多想法。事后盤點(diǎn)時(shí)應(yīng)回顧當(dāng)時(shí)準(zhǔn)備啟動(dòng)會(huì)的工作哪里做得還不到位、哪些尖銳的挑戰(zhàn)在事前還未找好應(yīng)對(duì)策略、哪些人的利益甚至都忘記考慮……完善后才會(huì)讓下一次的變革啟動(dòng)更順利。

4.2 項(xiàng)目交接流程

項(xiàng)目在變革團(tuán)隊(duì)手中實(shí)施完，并不是自己認(rèn)為達(dá)到交接條件就扔出去的，而是必須讓項(xiàng)目相關(guān)的人群也都給出滿意的意見（詳見《大家說好，才是真的好》），變革團(tuán)隊(duì)才能開始放手了。放手的意思也不是從交接節(jié)點(diǎn)開始就不管不顧，而是要按照《左手交給右手》文中所示，做好完全的交接，畢竟未來更長(zhǎng)的時(shí)間里，變革后的狀態(tài)將由運(yùn)作人員來維持，若是交接工作做得不完全，很容易出現(xiàn)接手后水平不斷下降的情況，影響變革成果。變革結(jié)束后的盤點(diǎn)就是檢查變革項(xiàng)目相關(guān)者的評(píng)估是否齊全，標(biāo)準(zhǔn)合同、項(xiàng)目預(yù)算、會(huì)議紀(jì)要、聯(lián)系窗口這些資料有無交接到位、交接計(jì)劃和交接清單是否經(jīng)過審批，從而將項(xiàng)目交接流程準(zhǔn)備得更完善，讓變革落地更平穩(wěn)。

4.3 變革結(jié)束流程

扶上馬，送一程，從變革團(tuán)隊(duì)手中交接到運(yùn)作團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目能夠自己跑之后，變革才算結(jié)束。此時(shí)的變革委員會(huì)要盤點(diǎn)的是運(yùn)作團(tuán)隊(duì)在接手后有沒有做好SDCA（標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行、檢查、處理修正）的工作，如《接棒起跑》中所講述的方法，把項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)化成日常運(yùn)作管理，只有這套體系運(yùn)轉(zhuǎn)正常才可讓未來的變革效果在項(xiàng)目結(jié)束后仍能不斷鞏固、持續(xù)提升。

五、變革項(xiàng)目進(jìn)度控制流程

變革推行不是一蹴而就的事，得花幾個(gè)月甚至更長(zhǎng)的時(shí)間來逐步推進(jìn)。因此事后盤點(diǎn)變革團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目進(jìn)度控制流程就很有必要，發(fā)現(xiàn)其中影響項(xiàng)目進(jìn)度的因素，考慮齊全后修補(bǔ)，將來變革項(xiàng)目如期完成的機(jī)率就高了。

5.1 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃流程

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，變革項(xiàng)目并非一開始就要制定極其詳細(xì)的推行計(jì)劃，然后按照計(jì)劃嚴(yán)苛地去控制進(jìn)度，不容許任何節(jié)點(diǎn)的延誤。這樣的進(jìn)度控制是死板的，也是不可行的，因?yàn)樽兏镯?xiàng)目的涉及面廣、影響因素多，不似個(gè)人工作那般給每項(xiàng)任務(wù)設(shè)個(gè)Deadline就能踩著時(shí)點(diǎn)交稿完成。在《臨行前，人手一份導(dǎo)航圖》中我們講授了控制變革項(xiàng)目的進(jìn)度用到的兩個(gè)工具總體計(jì)劃、詳細(xì)進(jìn)度。

變革委員會(huì)在項(xiàng)目結(jié)束后應(yīng)當(dāng)做的盤點(diǎn)就是將上述兩個(gè)工具中的最初一兩個(gè)版本，以及最后一兩個(gè)版本進(jìn)行比較，從前后大的比較差異中發(fā)現(xiàn)進(jìn)度計(jì)劃制定的問題，從而進(jìn)行改進(jìn)，讓下一個(gè)變革團(tuán)隊(duì)能更好地應(yīng)用這兩個(gè)工具。

5.2 項(xiàng)目進(jìn)度檢查流程

與導(dǎo)航的總體計(jì)劃和詳細(xì)進(jìn)度對(duì)應(yīng)，檢查進(jìn)程的工具也有兩個(gè)總體進(jìn)展和任務(wù)進(jìn)度。我們?cè)凇兜椒终荆瑱z查車隊(duì)總進(jìn)程》中要求各工作組負(fù)責(zé)人用與詳細(xì)進(jìn)度工具對(duì)應(yīng)的跟蹤工具任務(wù)進(jìn)度來檢查各自的工作進(jìn)展。

并且以簡(jiǎn)潔、可視化的方式提供給變革推動(dòng)者對(duì)項(xiàng)目總體的變革進(jìn)度進(jìn)行把控。

變革項(xiàng)目結(jié)束后，變革委員會(huì)所做的盤點(diǎn)工作也應(yīng)包括回顧上述兩個(gè)工具的使用，看看有沒有延遲事項(xiàng)嚴(yán)重影響了變革進(jìn)展，可當(dāng)初的進(jìn)度控制中卻沒有跟蹤到。只有把所有延遲風(fēng)險(xiǎn)都納入過程管理，未來的變革才是進(jìn)度可控的。

5.3 項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告流程

除了變革團(tuán)隊(duì)在推行過程中要掌控項(xiàng)目進(jìn)度，管理層也需要適時(shí)了解項(xiàng)目的發(fā)展情況，因此就得將管理層關(guān)心的信息定期做報(bào)告。在《勤播報(bào)，到達(dá)終點(diǎn)可期待》文中，我們用了以下的報(bào)告模板。

這種可視化的定期播報(bào)能讓管理層對(duì)變革項(xiàng)目保持一種可控的感覺和適當(dāng)?shù)木嚯x，而變革結(jié)束后，變革委員會(huì)要做的就是收集項(xiàng)目推行過程中的上述報(bào)告，回顧期間的數(shù)據(jù)、狀態(tài)、問題和行動(dòng)有無重大偏差，只有用好了這個(gè)工具，未來變革項(xiàng)目的進(jìn)度才是透明可控的，而不會(huì)被刻意隱瞞某些重要信息而影響了決策。

六、變革項(xiàng)目采購(gòu)流程

變革項(xiàng)目在很多情況下都難以靠企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立完成，需要借助外部資源的力量，而相對(duì)于公司內(nèi)駕輕就熟的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)物資采購(gòu)，變革項(xiàng)目的臨時(shí)性、全新性可能在之前的采購(gòu)流程中沒有成型的標(biāo)準(zhǔn)。要想選到好供應(yīng)商，用上好產(chǎn)品或服務(wù)，變革團(tuán)隊(duì)只有將需求摸清、分解后給到采購(gòu)人員足夠清晰、可行的標(biāo)準(zhǔn)，并在與采購(gòu)部門一同推進(jìn)的過程中完善變革項(xiàng)目的采購(gòu)流程。變革項(xiàng)目結(jié)束后，變革委員會(huì)要盤點(diǎn)已走通的項(xiàng)目采購(gòu)流程是否還有障礙，讓后續(xù)的變革采購(gòu)項(xiàng)目能走順。

6.1 供應(yīng)商評(píng)估流程

在項(xiàng)目推行過程中，變革團(tuán)隊(duì)評(píng)估潛在供應(yīng)商要從公司資質(zhì)、財(cái)務(wù)狀況、業(yè)務(wù)范圍、現(xiàn)有客戶、組織架構(gòu)等相對(duì)公開的信息去判斷供應(yīng)商實(shí)力，再組織變革相關(guān)部門的人員從質(zhì)量、成本、交期、服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、售后等多個(gè)維度去評(píng)估供應(yīng)商提供服務(wù)或產(chǎn)品的能力（詳見《好伴侶不能靠挑，得相互成就》）。而變革項(xiàng)目完成后，變革委員會(huì)要盤點(diǎn)的則是當(dāng)時(shí)這套評(píng)估體系是否合理，包括：準(zhǔn)入門檻設(shè)置、需求匹配性、市場(chǎng)摸底報(bào)告、尋源策略、評(píng)估問卷、評(píng)級(jí)報(bào)告等，只有這些材料都齊備、而且用得很到位，評(píng)估出的供應(yīng)商才可能是最優(yōu)的一批，在這一批優(yōu)選潛在供應(yīng)商中進(jìn)行篩選才會(huì)找到真正適合變革項(xiàng)目的合作伙伴。

6.2 變革項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)流程

對(duì)于一個(gè)公司來說，變革通常不會(huì)只是一次性的，但對(duì)于一個(gè)供應(yīng)商合作這個(gè)公司的某個(gè)變革項(xiàng)目，或許一輩子真就只有一回。為了不讓潛在供應(yīng)商把這筆業(yè)務(wù)當(dāng)作“一錘子買賣”而惡意競(jìng)標(biāo)，我們?cè)凇断劝l(fā)制人，引君子》中建議通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和規(guī)避、跳出考試框架轉(zhuǎn)到長(zhǎng)遠(yuǎn)考核、透明化競(jìng)標(biāo)過程等手段先發(fā)制人，為日常招標(biāo)流程和工具不能很好地應(yīng)對(duì)變革項(xiàng)目的缺陷打補(bǔ)丁，引入好的供應(yīng)商來合作。變革項(xiàng)目結(jié)束后，變革委員會(huì)要盤點(diǎn)這期間所用的保證金、中標(biāo)分配原則、淘汰機(jī)制、違約條款、每一輪的降價(jià)幅度、競(jìng)標(biāo)系統(tǒng)規(guī)則設(shè)置、價(jià)格明細(xì)提供節(jié)點(diǎn)等工具和方法是否到位，還有沒有改善的空間，從而做好流程的修正來應(yīng)對(duì)未來更多的變革項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)。

6.3 中標(biāo)方案確定流程

對(duì)于運(yùn)作影響大的變革項(xiàng)目，我們?cè)凇赌憬o不出標(biāo)準(zhǔn)，采購(gòu)只好選低價(jià)》文中反復(fù)說明不建議最低價(jià)中標(biāo)，也不鼓勵(lì)憑多年經(jīng)驗(yàn)、靠主觀感覺授標(biāo)，而是要制定出客觀的方案供決策層（變革所有者）選擇。在《客觀，但有合理傾向》文中我們要求變革團(tuán)隊(duì)用對(duì)數(shù)據(jù)、做對(duì)分析、提好方案，以便高層最終能做對(duì)決策。而變革結(jié)束后，變革委員會(huì)要做的盤點(diǎn)就是再回顧一次當(dāng)時(shí)數(shù)據(jù)分析的邏輯性、方案制定的合理性、參照設(shè)定的可比性，以及決策風(fēng)險(xiǎn)的能見度，對(duì)比它們與授完標(biāo)之后的實(shí)際情況有無大的差異。假如中標(biāo)供應(yīng)商實(shí)際運(yùn)行的數(shù)據(jù)與中標(biāo)方案中提到的數(shù)據(jù)相距甚遠(yuǎn)、實(shí)際發(fā)生的問題在中標(biāo)方案風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見范圍之外，那么必須查找這套中標(biāo)方案確定流程的漏洞在哪里，才不至于在下一次的變革項(xiàng)目中再犯類似的錯(cuò)誤。

總之，變革項(xiàng)目不是一段旅程，而是一個(gè)循環(huán)，每做完一個(gè)變革項(xiàng)目，變革委員會(huì)都應(yīng)當(dāng)主動(dòng)去盤點(diǎn)項(xiàng)目推行過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，沉淀下來流程化后，就成了能夠支持將來的變革項(xiàng)目最寶貴的資產(chǎn)。

以上內(nèi)容節(jié)選自《非紅似火變革》專欄第39期

非紅似火物流變革專欄具體說明

、

2、專欄發(fā)布：以圖文形式發(fā)布在羅戈網(wǎng)，專家專欄，每周一更新，現(xiàn)已更新36期。

微信公眾號(hào)“羅戈知識(shí)平臺(tái)”后臺(tái)回復(fù)“非紅專欄”，可獲得已更新全部?jī)?nèi)容。

3、費(fèi)用說明：

專欄訂閱價(jià)格：199元

享受權(quán)益：

（1）干貨：傳統(tǒng)物流中小型企業(yè)管理變革一本通（40篇）

（2）案例：至少50+可沿用參考案例

（3）福利：收獲2個(gè)多月價(jià)值50萬管理咨詢服務(wù)等價(jià)內(nèi)容

（4）答疑服務(wù)：專屬社群，十幾年經(jīng)驗(yàn)物流總監(jiān)及資深行業(yè)專家定期互動(dòng)答疑

（5）交流：前沿資訊，資深人士專題案例討論加速落地

購(gòu)買方式：

掃描下方二維碼即可購(gòu)買課程，購(gòu)買成功后，將購(gòu)買信息截圖發(fā)給羅戈萬能小助理（微信號(hào)：logclubzhuli01）訂閱專欄

購(gòu)買后添加小助手微信：

logclubzhuli01，備注非紅專欄，人脈，圈子，資源一網(wǎng)打盡。