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上一篇《盤點變革造就的資產》中，我們提到變革項目結束后，變革所有者領導下的變革委員會應仔細盤點促成變革的6個流程變革機會尋找流程、預算申請與管理流程、風險評估與管控流程、變革啟動與結束流程、項目進度控制流程、以及變革項目采購流程。要完善并優化這些流程以讓它們更好地支持后續的變革。

光建立起流程還不夠，任何變革都是要由人來發起和推動的，因此作為本系列的終點，最后一篇文章就落在“人”上。變革委員會須從選人、用人、激勵人、提升人的能力等角度，讓變革的火種通過源源不斷的變革人才持續傳遞下去。

一、篩人機制

首先要在變革項目啟動之前找到潛在的合適人選。

通常來說，沒有哪個公司是養著一幫人專門做內部變革項目的，多數情況下都得在需要時才搭建臨時項目組，從相關部門中找到對的人來推動。因此，當一個變革項目結束后，變革委員會就要回顧當次的變革項目人才是如何被篩選出來的，這種篩選機制可否為后續的變革項目推出更多優秀人才。

1.1 意愿

在《打造一支特種部隊》文中，我們提到強烈想把事情做好的意愿是保證變革項目成功的首要條件，因此平時對全體員工的驅動力進行識別就很有價值，畢竟績效考核更多關注結果，而究竟是什么動力驅使著員工達成績效的呢？有可能是物質，但我們更希望將精神驅動的人辨別出來。

很多人都是內驅型的，至少會把職責內的工作完成得很好，但他們對變革并沒有太大的意愿，因為一邊是“穩穩的幸福”，另一邊是“未知的風險”，要讓自我驅動型的人愿意接受變革的挑戰，還得設計出相應的激勵政策。職業通路與變革項目掛鉤是一個好用的方法：

當然，即使變革項目成功與職業通路發展的一致性再透明，想實現晉升也是要花時間的，有時甚至還得等待時機。所以變革委員會成員尤其是人力資源的負責人務必輔以中短期的具體激勵方式，例如結合公司獎金制度的加分、符合財務制度的補貼等，進一步激發團隊擁抱變革的意愿。

1.2 經驗

變革核心團隊有豐富的經驗能讓項目推行少走彎路，在缺少變革經驗的情況下，我們要求至少運作經驗得充足；而只要推行過哪怕一個變革項目，變革委員會都應該建立變革經驗庫，將哪些人具備了哪些變革經驗都收錄其中，并定期進行更新。這個數據庫能夠應用在年度評選卓越團隊等方面，畢竟出不了變革經驗人才的部門，不太可能是追求卓越的。

1.3 能力

變革項目能成，缺少不了五種能力洞察力、分析力、行動力、溝通力和交涉力。變革團隊難得出現每種能力都具備的成員，只要可互補就足夠了。但變革項目推行的艱難過程也相當于一次成長歷練，項目結束后，變革委員會要盤點核心團隊成員的能力有無增強、甚至在之前的短板上有所提高。

盤點能力的行為對于內驅型的人才具有更高的價值，能讓他們知道除了自己付出了努力、得到了公司想要的變革成果，自身也有了能力上的提升，這才是更持久長遠的激勵。

二、用人機制

除了篩選出合適的人選組成核心團隊，推行變革項目也常常會涉及到用人，甚至需要臨時用到大量的人手。每當一個變革項目落下帷幕，變革委員會就應回顧當前的用人機制在變革中所起的作用有多大，能否在下次變革時更快更充足地響應、支持新項目。

2.1 “手”的儲備

在《圈人，來的是手還是腦》文中，我們提到根據變革項目在一段時間內要執行的任務特性來圈定目標員工群體，再通過每個任務的測算時長以及參照經驗的優化調整，將臨時用人的工作量盡可能在工作日的維度上攤均衡，便于人力資源的調配。

回顧已完成的變革項目時，變革委員會要看的是實際上有沒有能夠按照計算的需求工時及時提供人手給項目組，若是存在因臨時人手不足或遲到而導致變革項目延遲的情況，到底是哪個環節出的錯？是待抽調人員手頭的工作交接不完，還是部門人手本來就有空缺？為了下一次變革如何儲備更多可供抽調的人手（不一定是加人），如何讓留在部門內的其他人手更快地接手被抽走之人手中的工作？解決好這個問題對于部門人員的培養和應對流失沖擊也是有益處的。

2.2 “腦”的資源

有些變革項目的臨時任務并無必要把人員固定下來專職去做，而僅需占用他們的部分腦力資源，靠運用各自專業的知識和經驗，通過深入思考，提出創新性的想法來解決任務相關的問題，比如統計員、分析員、主管等非體力勞動者在一段時間內的腦力貢獻。

變革結束后對“腦”力資源的盤點，就是看到底用了誰的“腦力”，這些資源是否產生了預期的價值，還有沒有繼續輸出的空間。例如上圖計算出來的任務一需要某個統計員連續十天輸出2.5個小時的腦力來支持某項變革工作，變革委員會就要看支持部門派出哪一位統計員，他如果能在不影響手頭工作的前提下很好地勝任了變革支持任務，是否證明他比別的統計員更優秀，能不能讓他挑戰更大的目標、甚至擔任更高的職務？對其他“腦力”資源輸出者也做類似的分析，每次變革后都充分總結后，可供輸出的“腦力”資源便會越來越充足，人員的能力識別也越來越透明。

2.3 使用管控

人力資源始終都是稀缺的，因此一定要充分體現應有的價值，不能變革團隊要多少資源就給多少，給完也不跟蹤是否有浪費。除了前面提到用人計劃必須做深度的優化和調整外，變革委員會也須在事后追蹤人員和腦力的實際利用情況。這種跟蹤不能通過變革團隊去了解，而要與用人計劃中實際派出的“手”的代表，以及“腦”的成員進行簡單溝通，從他們的口中了解變革團隊執行用人計劃的充分性，如有不足可在下一次變革項目的用人計劃中修正，同時面對面溝通也掌握了各部門“手”的儲備和“腦”的資源水平。

三、合伙機制

變革不是單槍匹馬的事情，而會涉及不少人、甚至多個部門習以為常的運作模式變化。組織起來的變革核心團隊以及臨時抽調至項目組的成員必須以一種特殊的機制團結起來，才能合伙干成變革的大事。變革項目結束后，變革委員會應從架構、人員、分工這幾個方面去回顧合伙機制的合理性。

3.1 變革架構

在《誰的孩子誰抱》文中，我們推薦了一種實用的變革項目架構圖：作為變革項目最終負責人的變革所有者去選拔變革推動者、指定變革委員會成員、檢查變革推動者的整體工作、與變革委員會一起做重大決策；變革委員會成員把各自部門中有資源和有經驗的人分別安排進支持團隊和指導團隊，在項目實施過程中協助變革推動者；變革推動者組建變革核心團隊、將大的變革項目明確分解到不同工作組、協調溝通整體的進展。

以上架構是通用的，一般沒什么問題，但項目最終結束后，變革委員會仍然需要檢查相應的匯報線是否順暢：例如變革推動者能否調動支持團隊和指導團隊的資源、各工作組與變革推動者的連接是否緊密、自己（變革委員會）與變革所有者的雙向溝通是否充分……架構的模式和連接的方式穩定了，下一次變革項目到來時就能迅速復制這個模板。

3.2 人員清單

每次變革保持變革項目架構圖不變，影響都很有限，可架構里具體放什么人卻能讓出來的效果千差萬別。變革前把最合適的人放在最合適的位子，才能做出最合適的事情。

變革后則要從做出的事情是否合適，來反思這些人放的位子是否恰當，或者每個人是否選對了。變革委員會可以對照著上面的人員清單重點思考幾個問題：有沒有人是后來才加入清單的？如有的話是否證明計劃時考慮不周？有沒有人在其中某個團隊中是從沒發過聲、出過力的？下次能否剔除這種只掛名不做事的人？每個團隊或工作組是否有表現特別突出的人？這些人有沒無潛力成為下一次變革項目的推動者？

3.3 職責分工

臨時組建的變革團隊雖然為了共同的項目而合作，卻不可能都干相同的事，而須根據職責不同而有所分工。在相互銜接的各項工作中，每個小團隊針對同一項任務采取的做法都不一樣：有人是負全責的、有人是具體執行者、有人負責提供咨詢、有人在這項任務上提供支持，還有人基本無關，只需知會他們就行了。明確了各自的職責才能盡好各自的本分。

變革項目結束后，變革委員會優先從做得不算理想的關鍵任務出發，檢查上圖的職責分工表，判斷到底是執行不力、支持不到位、沒有提供專業的咨詢還是負責人有些失控？是職責分工表沒有明確規定，或是這個表很正確而大家不遵守？

四、團隊管理能力

變革團隊與一般意義上的部門有區別，其中的管理者與對接的成員通常并非上級和下屬的關系，例如變革推動者不是各工作組的上司、各工作組的組長可能也不是小組全體成員的直接上級。這樣的關系就不易用績效考核、年終獎金、晉升機會等重要的人事管理手段去推動團隊前進，而需要體現出管理者真正的領導力來。變革項目收尾后，變革委員會應當對本次項目的主要管理人員變革推動者、工作組組長進行團隊管理能力的評估，從而驗證他們的領導力水平足以引領下一場變革。

4.1 領導激勵

缺乏人事架構上的標準管理權力，管理者只能通過領導型態的應用來激勵他人，以達到推動變革的目的。在《看團下館，分人點菜》文中，我們提出了組織有四種形態形成、沖突、磨合、高績效期、解散；而組織內的成員也有四種成熟度熱情高能力弱、能力升熱情退、能力強動力不足、能力動力都強。好的領導就是會針對組織的不同形態和員工的各種成熟度，運用好合適的工具指令型、教練型、支持型、授權型這四種領導型態。

事后回顧變革項目時，變革委員會需要評估的是變革團隊的管理者們解答上面這個表的情況：如果變革推動者或者某個工作組組長使用其中一個領導型態非常多（尤其是指令型），而不去判斷組織處于哪種形態，也不理員工意愿和能力的強弱，說明他的領導水平還有待提升；若是每種領導型態在表中都能找到，并且相對的組織形態和員工成熟度基本都對，說明他已經掌握了領導激勵團隊的精髓，能夠勝任下一次變革管理了。

4.2 問題解決

變革項目團隊中的領導者不能光靠布置任務、坐在辦公室里盯著進度表、催團隊成員拼命往前沖，或者只是想當然地給一些拍腦袋的意見就能帶好團隊（詳見《路要自己走》一文），而真正要靠深入項目中，引領著團隊成員去解決一路遇到的問題。

變革項目結束后，變革委員會通過檢查問題解決的程度和徹底性可以了解這個團隊管理者的水平。因為項目中遇到的問題或許千奇百怪，團隊成員的經驗和能力也各有千秋，但是管理者引導他們解決問題的思路和方法是做得到標準化的，例如我們之前用到的5Why等各種問題解決的工具。

只有足夠的證據證明每個團隊在解決各類棘手問題時應用到了合適的工具，而且同一類的問題解決很徹底（沒有反復發生），才可對團隊管理者的領導能力放心，相信他們再次迎接變革時也有豐富的經驗和方法打敗新的問題。

4.3 溝通平衡

除了親力親為，帶領團隊解決實際問題以外，更多工作其實還得靠各成員獨立完成。因職責有不同、能力有高低，總會體現出有人太忙而另一部分人相對閑、有人做得很順利而另一些人會阻力重重……這些不均衡的狀況都得靠變革項目的管理者們去溝通、去平衡。變革委員會不能因為項目結果是成功的，就忽略了團隊成員在推行過程的感受，如果很多人都有怨氣，那么想象得到未來新的變革項目來臨時，這些人或許再也不愿出力了。

因此變革委員會在項目結束后也得與各工作小組及變革核心團隊的成員非正式溝通一回，看在團隊成員進度延誤、失誤沮喪、提不出想法、意見不正確、匯報不得要領、反復出錯、拼命卻失敗、成果被拒、士氣低落等情況下，變革管理人員是否恰當應用了所學的溝通技巧（詳見《怎樣說，團隊成員才愛聽》）；看在團隊成員取得小進展或被做出亮點時，變革管理人員有無及時給予認可，并且對員工的認可滿足了重要性（對被認可的具體個人來講足夠重要）、公平感（清晰的認可規則、明確的努力及公正的評判）、能見度（加強效果，看不見的認可等于沒有）這三個基本條件（詳見《你真棒，你就能真的棒》）；看變革項目推行期間，變革團隊是一直在拼命沖，還是中間有平衡工作量、平衡工作與生活、平衡員工心態的活動（詳見《平衡的藝術》）。

變革過程不乏艱難困苦，只有提升變革團隊管理人員的領導力、問題解決實力、平衡能力，方可讓團隊成員不畏險阻，變革期間“樂”做舟。

五、向上管理能力

雖然實際操盤的人是變革團隊的管理人員，但資源和決策權往往掌握在更高的管理層級，因此最大限度爭取上級的支持才能最大程度地保障變革項目的成功。各工作組的組長想獲得變革推動者、支持團隊、變革委員會成員的力量，變革推動者也想取得變革所有者及變革委員會的信任，那么他們向上管理的能力就不可或缺。變革項目結束后，變革委員會應當回顧項目管理者們的向上管理能力，確保下一次變革時決策能做正確、資源可給到位。

5.1 注意力資源

做管理的人最寶貴的東西是時間，剔除掉休息、吃飯、在途等不能用于工作的時間外，真正投入到待處理事務上的精力就變得非常稀缺，因此每一個管理者都希望自己的注意力資源可以得到充分的利用。由于變革項目不像日常運營一般有規律性，如何避免經常突發式地談事情而擾亂老板正常緊張的工作安排，就需要變革管理者們首先重視上級的注意力資源，設計常規的溝通方式來占用他一部分注意力資源、了解老板的類型和習慣去爭取更多注意力資源、充分挖掘提升注意力的使用效率、全面推動注意力的轉化（詳見《老板的注意力是第一生產力》）。

變革結束后，變革委員會（通常也是高級管理層）成員回顧項目推行過程中，自己的精力是被變革項目組有序占用，還是經常被無序打亂，就會清楚變革管理者們在向上管理注意力上的效率高低；自己是花了很多精力在變革項目上還是基本沒怎么關注過，也能辨別變革管理者向上利用注意力資源的能力。

5.2 過程掌控

老板們的注意力、精力愿意讓渡出來給變革項目，是由于他們希望出的力能讓項目可控，而非自己被項目管理者控制、項目推進的過程卻是失控的。在《不要驚喜，更不要驚嚇》文中，我們提倡變革推動者需要在與老板的持續溝通中讓期望值保持在一個可預期的范圍內。項目完結后，變革委員會應回顧變革項目管理者（重點是掌控全局的變革推動者）在這五步上實際執行的情況：1.自己提的意見、做的決策有沒有得到及時的確認？2.確認的指令是否返回一個理性的承諾？3.達成的共識有無在進度跟蹤表中落實？4.過程中發生的意外是先被Hold住處理還是及時上報？5.每個階段的結果與過程中的預計差別大不大？

只有以上問題都得到了滿意的答案，才證明自己花在變革項目上的注意力沒有浪費，未來變革的預期也更可控。

5.3 匯報展示

高級管理層與變革推動者在一起的時間，肯定不應該大多數用于討論具體細節問題，而是花在需要他們做決策、提出意見或提供支持時，否則寶貴的注意力資源就利用得太低效了。在《提出一目了然的觀點》文中，我們要求變革推動者在與老板溝通時須保證快速、簡潔、直達核心的表達，以便老板能迅速理解，果斷決策。

項目結束后，變革委員會成員要回顧變革期間主要的匯報情形中以下的問題：

1. 匯報一入題是否能迅速抓住變革推動者想表達的意圖？

2. 有沒有見到展示中使用成分、項目、時間序列、頻率分布及相關性的數據圖表？

3. 每次匯報后有無得出一個明確的結論？

4. 提供的待決策方案是否已經從總體更好、作用更明顯、局部最優、全盤均衡的角度考慮過了？

只有這樣能夠經得起自己挑戰的匯報和方案展示（詳見《三個臭皮匠，頂住老板捅刀子》），變革項目管理團隊的視野和觀點才更符合公司的利益，高級管理層也更愿意地把稀缺的注意力資源放在新的變革項目上。

六、全盤統領能力

變革項目往往涉及很多人，除了項目組的團隊成員外，還有組織內外部的各種人員，只有分清各自的立場、考慮大家的損益、協調減少差異、合作產生共鳴，變革項目才會成功。

變革項目收尾后，變革委員會需要審視當前項目的變革核心團隊其統領各方的控盤能力。

6.1 議程管理

一對一的交流雖然直接，但不可能時時處處都用，畢竟變革項目時間緊、而對接部門又多，因此更高效的形式是會議。與日常運營的月會、周會、日會、交接班會等固定的會議不同，變革項目推行過程中需要在什么時間開什么會、叫什么人來會議室并達到什么目的是很考驗變革推動者統領能力的。當然，再有經驗的人也難免有遺漏，所以我們在《開會是手段，目的是什么》文中建議用議程來管理變革過程中各項會議。

變革委員會在項目推行過程中已經收到變革推動者發出的上述議程，在項目結束后，應當結合實際去比較：

1. 會議頻率是否按照議程召開的？

2. 開會前有無提前收到議題以做會前準備？

3. 實際到場的參會人與議程中計劃的差異有多大？

4. 會議類型與會場布置是否匹配？

5. 會議時長和主題緊扣有無相應的角色在控制？

正如《眾口難調，要有人調》文中所描述的，當每個會議都能夠按照議程有序展開時，變革團隊才有可能讓合適的參會人都積極共享討論成果、高效達成一致意見，輸出會議要求的結果。

6.2 行動跟蹤

與相關部門或外部組織開會僅僅是一個集思廣益或者是得出結論的過程，若是討論完就結束會議，那么事后大家憑記憶或各自的筆記去行事，就容易在產生延誤或執行有偏差后推諉、糾纏不清。在《決議于會上，決勝于會后》文中，我們倡導用會議跟蹤表的形式來落實會上的細節。

變革委員會成員也能及時收到變革推動者發出的上述表格，除了推行過程中予與關注外，變革結束后也需要盤點一下：

1. 會議跟蹤表是否是及時發出的？

2. 行動和描述是否足夠清晰？

3. 是否基本都能在截止時間內完成行動？

4. 有沒有哪個責任人是經常完不成某些行動的？（側面說明變革推動者的全盤統領能力有盲點）

當會議行動都能得到很好的落實時，公司就可以相信變革團隊具有強大的協調和執行能力了。

6.3 清障能力

變革項目要求人們放棄習以為常、甚至賴以生存的工作模式，往往會觸動部分群體的利益，一旦利益相關者強烈抵制或者聯合起來反抗，就有可能讓變革項目流產。在《你會動誰的奶酪》文中，我們要求變革推動者及其核心團隊要全盤掌控利益相關者的意愿，通過更多溝通、互動和相互影響，獲得更精準的需求和決策信息，識別障礙、解決問題，從而轉變利益相關者的意愿。

雖然上圖的利益相關者溝通計劃表跟其他配套工具都是保密的，但變革委員會仍然需要在項目完結后反思過程中遇到的障礙，特別是某些群體反彈很厲害的事件，去追問變革推動者有無充分考慮到這些人的利益（詳見《動奶酪還是切蛋糕》）。追問不是追責，而是為了讓變革核心管理人員具備更完整、更強大的全盤統領能力，讓下一次的變革來得更順暢。

 

總之，變革項目是需要人來推動的，并且不是一般人，是真正的強人。這種強人通常不能來自空降，而是內部經過連續幾個大的變革項目錘煉出來的。雖然每次變革項目結束后要從篩人、用人、合伙的機制上去盤點公司現有制度對變革人才產生和培養的作用，以及針對每個變革項目管理人員在團隊管理、向上管理、全盤統領方面的實力進行評估都很麻煩，但只要堅持做，隨著機制越來越完善、人員越來越強大，后續需要如此回顧的時間就大大縮短了，因為變革的火種已經留下，不再滅了。

以上內容節選自《非紅似火變革》專欄第39期

非紅似火物流變革專欄具體說明

1、40篇文章目錄

2、專欄發布：以圖文形式發布在羅戈網，專家專欄，每周一更新，現已更新36期。

微信公眾號“羅戈知識平臺”后臺回復“非紅專欄”，可獲得已更新全部內容。

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