今天“物流”已經不再是物流行業本身的事了，而是整個商業業態都在聚焦的地方。各路資本、各方大佬都在試圖通過資金和技術來改變現有“物流”行業的格局，對傳統物流企業產生較大的沖擊。

近日，“物流第一眼”傳媒編輯采訪了西安市北三環一知名物流公司的劉總，他談了這幾年管理企業的一些經驗。

劉總說：“我在物流這個行業干了十年，就感覺到這兩年行業變革的速度太快了。以前我雖然覺得工作比較辛苦，生存的壓力似乎不是很大，只是存在與同行的競爭，但是這兩年隨著快遞、快運領域競爭的塵埃落定以及零售渠道改變，變革的‘風’已經吹到大票零擔領域了。”

劉總說，我管理物流公司的經驗就兩點，一是把管理做精，二是把管理做細。

一、把管理做精。

根據自己公司運行的特點，將公司所有的崗位分為經營層和管理層，對每個崗位都簽訂崗位協議。

對經營層，從基礎崗位開始，如：一線基礎崗位開單員、裝卸工等人員，我們就采用“計件制”，把他們的收入全部進行量化，按每噸或每票進行核算，多勞多得充分提高他們的工作積極性。

對管理層員工，我們采用“承包制”，把他們的工作范圍進行責任承包，如：分流主管、操作主管、運力主管、業務主管，甚至財務主管等崗位，我們均采用承包制。通過量化一個核定的費用范圍，讓他們合理安排人員進行工作。多用人則主管們的收入會減少，少用人則事情做不好，會被崗位協議約束受到處罰。因此主管們會根據自己的費用范圍，合理控制團隊人員的數量和費用支出，以保證自己既能做好事又能賺到錢。

對線路經理、業務經理和網點經理，這些核心經營團隊，我們則采用“提成制”。即：你創造了多少利潤，你就能賺到多少錢。他們在自己所轄的線路上，或者是項目上，與公司就是一個合伙人的角色。我讓他們與公司的利益進行捆綁，必須通過經營好自己所轄的線路或者項目、網點，使線路或者項目、網點產生利潤，他們才能得到更多的收益，更重要的是利潤越高收益就會越多。

公司管理層對經營層進行日常管理，在指導經營層日常工作的同時，還必須按照崗位協議，對經營層的日常工作進行獎罰，以保障經營層日常工作符合公司在運行品質上的要求。對管理層我們采用的是考核制，如：操作副總、業務副總、運力副總、分流副總等崗位，即：公司按崗位除底薪外，另設定一定金額的考核獎勵，然后按照崗位協議考核要求，進行扣減。

如果公司在操作層面出現貨損，則按協議規定操作副總需要按貨損額度，承擔一定比例的損失。公司在分流層面出現卸貨不及時等問題，分流副總則需承擔相應的處罰。

因此，公司副總都會認真管理好所轄板塊的日常工作，避免因為下級員工工作不當造成自己利益的損失。公司的決策層是總經理和財務總監，只需負責做好公司的人事管理工作，為公司選拔人才和制定公司發展計劃，并對各板塊副總的工作進行監督等工作，確保公司工作運行順暢。公司總經理和財務總監的利益，則來自于在公司投資的股份收益。

各級崗位員工都有對應的崗位協議，他們在協議里都能知道自己的利益點，也能知道自己怎樣才能賺得更多，哪些事情需要干好，哪些事情不能干。而且各級崗位權責利分明，用我們的話來說就是“經營人”不管理，“管理人”不經營。

我設計這種管理模式，是希望遵從人性，通過調動員工的原動力讓各級崗位員工進行自我管理，做多少事拿多少錢。

對于新加入公司的線路，我一方面向他們輸出我們這種精細化管理模式，將他們原有的工作模式進行改造，夯實經營管理基礎，然后再通過業務、運力、金融等方面的賦能，使新加入的線路能夠在經營過程中更清晰、更高效，當然最主要還是能賺更多的錢。

為保證公平、公正，公司不參與任何經營行為，即便是公司對員工處罰，也是將對A的罰款補償給B。

二、把管理做細。

做細就是成本核算。我把每個流程都進行量化，并進行考核，在模塊上，如：操作成本、運力承包、分流成本、財務成本以及綜合成本等。模塊下面又進行細分，如：操作模塊又分為裝車、卸貨等，分流模塊又分為落貨、中轉、送貨等，即：將每個環節費用，進行量化，進行指標考核。一旦超標比例大于核定值，相應的監督人員就會核查費用真實性。我一直將運行成本控制在較低的范圍之內，這也是市場上亂砸價時，我公司還能賺取利潤的原因。

對同行專線公司加入我們公司，我要求對所加入的線路進行股權投資，并統一財務、統一管理。就是說，你加入我們就要信任我們。當然，我們必須要帶領這些加入線路的公司賺比以前更多的錢、開更多的線，更重要是在經營上能夠更簡單。

劉總最后說；“這些年來，我公司在實行精細化管理后，大大加強了員工的穩定性，也提升了公司在市場上的競爭力。”

朋友，當你聽了劉總這些管理公司的經驗，有何想法？在“管理出效益”上，你可能還有更好的做法。你如愿意讓大家分享的話，請在公眾號下留言。