由達睿供應鏈管理咨詢與AceEvents共同舉辦的《供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉型2020年度杰出企業(yè)案例評選》已圓滿落幕，達睿將陸續(xù)發(fā)布獲獎的杰出案例。以下案例的主角是傳化化工。

傳化集團創(chuàng)建于1986年，從制造業(yè)起步，歷經(jīng)三十余年持續(xù)快速發(fā)展，已成長為涵蓋化工、物流、農(nóng)業(yè)、科技城、投資五大事業(yè)板塊的現(xiàn)代企業(yè)集團，旗下的杭州傳化化工有限公司（以下簡稱“傳化化工”），是一家立足于化學纖維制造工業(yè)領域用化學品的生產(chǎn)銷售服務型的大型精細化工企業(yè)，一直致力于紡織印染助劑的研究、開發(fā)、生產(chǎn)和應用，現(xiàn)已成為國內(nèi)紡織印染助劑研發(fā)、生產(chǎn)龍頭企業(yè)之一。

供應鏈創(chuàng)新變革的背景及所需解決的痛點

傳化化工經(jīng)過三十年的發(fā)展，規(guī)模已不可小覷，國內(nèi)業(yè)務已形成17家企業(yè)，各企業(yè)之間業(yè)務交織成網(wǎng)，涉及多種存貨模式，供應鏈更是呈現(xiàn)出八層傳遞的復雜多樣性，原有的運營模式已無法匹配企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，具體體現(xiàn)在：

1、原有的供應鏈交付已無法滿足客戶需求

2、供應鏈與上下游缺乏信息協(xié)同

供應鏈創(chuàng)新和變革的思路和舉措

傳化化工的供應鏈變革起始于2017年，通過理清供應鏈管理的現(xiàn)狀、問題、方向以及未來的目標，目標在2022年全面實現(xiàn)供應鏈的轉型升級，圍繞轉型變革梳理出以理念、組織、業(yè)務、績效、機制為供應鏈變革轉型的方法論，并制定詳細可實施的變革舉措：

(一)、以“安全運營、成就客戶”的理念為前提

化工行業(yè)企業(yè)的供應鏈基礎是安全環(huán)保，這一點毋庸置疑，而以客戶為中心是供應鏈轉型變革的必然使命。

內(nèi)部：由于供應鏈交付涉及計劃、采購、訂單、運輸、倉儲等多個部門，倡導上游部門服務于下游部門的“內(nèi)部客戶”運營文化，服務好內(nèi)部客戶是成就終端客戶的前提要素。

外部：要成就客戶就需要了解客戶的需求，從2017開始，供應鏈中心就形成月度交流、季度回訪的客戶需求收集機制，供應鏈中心架起需求與反饋的橋梁 ，客戶需求得到切實落實。

(二)、打造敏捷高效的供應鏈組織

過去并沒有一個集成的供應鏈管理組織，供應鏈的職能是分散的和彼此不銜接的。客戶服務、運輸服務、倉儲管理、計劃調(diào)度分別歸市場部、生產(chǎn)部門管理，部門間的信息不通暢與管理壁壘，形成各種各樣的“部門墻”，客戶需求被踢來踢去。

2017年傳化化工開始打造以客戶需求為中心的集成供應鏈組織和流程，串連起計劃、交付、訂單、運輸、倉儲各個職能系統(tǒng)，2019年傳化化工進一步提升供應鏈為一級部門，增設項目運營管理，為后續(xù)整個化學產(chǎn)業(yè)集團的組織變革出謀劃策。

(三)、優(yōu)化供應鏈標準交付流程，變革交付業(yè)務策略

對于銷售來說，客戶需求的響應速度是越快越好。由于發(fā)貨工廠距離客戶集聚的紹興只有40余公里，長期以來，客戶已養(yǎng)成“隨報隨到”的交付要求，這顯然不利于成本上的節(jié)約。大部分要求并非真正的客戶交付需求，而這些“需求”讓供應鏈部門疲于應付，同時產(chǎn)生的無效交付(客戶下班拒收等) 造成巨大的資源浪費。建立交付標準化程序，進而形成有效的交付運營體系是當務之急，2017年供應鏈就以物流服務標準的建立與提升為變革課題，通過多項交付方案的成本測算，最后形成關鍵客戶(占銷售額80%)與普通客戶不同的交付策略。通過業(yè)務標準化措施的實施，解決了原先雜亂無章的運營秩序。

(四)、搭建數(shù)字化供應鏈運行平臺，變革業(yè)務管理模式

通過有效的業(yè)務交付模式調(diào)整，利用數(shù)字信息技術，將實時動態(tài)的業(yè)務訂單按交付流程傳遞至執(zhí)行的各個部門，使得交付部門的部門墻被瞬間打破。

傳化化工通過業(yè)務信息系統(tǒng)集成不僅提升了業(yè)務運行效率，促進了供應鏈各職能部門及上下游的溝通效率，而且通過供應鏈可視化平臺，為17家企業(yè)構建了具有實時可視、智能分析、決策執(zhí)行三層架構能力的智能塔臺，從共享服務中心的視角協(xié)調(diào)整個供應鏈，促進供應鏈完成從分散到集中的轉型，以此提升供應鏈管理效率。

物流交付信息共享的流程

(五)、搭建S&OP產(chǎn)供銷運營機制，持續(xù)保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

由公司總經(jīng)理牽頭的供應鏈聯(lián)席會議定期按計劃召開，架起業(yè)務溝通橋梁，一方面?zhèn)鲗袌鲂枨笞兓袠I(yè)行情的預測，確定生產(chǎn)需求計劃，確保物料供應，另一方面對重大事項進行決策，并由供應鏈進行督查跟蹤。

在此基礎上，建立三層業(yè)務運營機制。員工層面關注日常服務、業(yè)務開展的順暢性，通過溝通協(xié)調(diào)滿足日常業(yè)務開展；主管層面關注周業(yè)務績效，對于可能超出績效目標范圍的日常業(yè)務進行總結改善；經(jīng)理層面關注工作計劃的進度跟蹤、參與到供應鏈項目的決策，通過三層執(zhí)行機制的管理，提升了員工工作主動的積極性與管理能力，為高質(zhì)量的交付形成強有力的機制保障。

(六)、建立以客戶服務和業(yè)績績效為導向的績效考核機制

過去供應鏈各部門的績效都是以供應鏈職能的局部視角制定（例如，計劃只負責工廠成品入庫就算滿足客戶需求），這樣的績效考核機制難以真正打破部門墻。從2017年開始，傳化化工建立圍繞總成本及服務最終客戶的績效評價體系，并逐步落地實施，從而極大得推動了供應鏈組織及員工的行為服務于公司戰(zhàn)略并成就客戶。（例如，計劃首要負責的KPI轉變?yōu)樽罱K客戶的交付滿意度）。

供應鏈創(chuàng)新變革的成果及未來展望

從2017年開始，經(jīng)過3年改革，傳化化工的轉型初見成效。

1.    在行業(yè)整體出現(xiàn)負增長的情況下，實現(xiàn)同比兩位數(shù)的業(yè)務增長

2.  全年完成訂單履行率同比提升1.2%，缺貨率同比降低1.1%，V1/V2關鍵客戶交付同比提升1.6%

3.    物流時效達成99%以上

4.    成品銷售物流費用每噸下降2.4%

5.    銷售成品周轉庫存占比下降4%，周轉天數(shù)下降至15.7天

與此同時，通過供應鏈創(chuàng)新變革凝聚了供應鏈組織，提升了團隊的能力，并構造起端到端的供應鏈運營機制及信息系統(tǒng)，為供應鏈進一步轉型升級奠定了扎實的基礎。

未來供應鏈將成為傳化化學集團的核心競爭能力，并為集團打造制造+平臺+服務的經(jīng)營模式提供源源不斷的動力。為了創(chuàng)造更高價值，傳化供應鏈正在進一步規(guī)劃。

1.     構建大數(shù)據(jù)分析和挖掘，從而為供應鏈精細化經(jīng)營和管理提供決策支持

2.     進一步促進內(nèi)外部供應鏈的數(shù)字信息的交互和協(xié)同

3.    為行業(yè)客戶提供安全、高效、綠色的供應鏈整體解決方案，與客戶實現(xiàn)共享運營

供應鏈控制塔臺規(guī)劃圖

智傳綠鏈共享供應鏈平臺

30多年在制造企業(yè)的深耕經(jīng)歷，讓傳化化工深知制造企業(yè)的供應鏈管理痛點，通過近三年的變革轉型實踐，已經(jīng)走出創(chuàng)新發(fā)展的新道路，通過自身的轉型升級，繼而服務于制造業(yè)的轉型升級愿景必然會實現(xiàn)。加速轉型升級，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，對于供應鏈，這是一場必須勝利的戰(zhàn)役。