作者 | 小文子

來源 | 海納物流聯盟

2016年8月底，中通快運首批14個分撥中心正式開業運營;

2017年3月初，圓通快運進入試運營階段;

2017年9月初，上海韻達運乾物流成立，唯一股東韻達；

順豐速運2016年9月推出快運業務；

百世快運2017年4月在美國IPO……

現階段各大快遞企業“一窩蜂”地進入快運板塊，由于建設網絡和路由分撥形成需要一個投入階段，初期快運將陷入“以價換量”的價格戰、同質化戰爭中;

從快運零擔貨運市場規模并無可靠的官方數據， 調研了解到其市場規模1萬億左右，全國及區域網絡型企業只占不到10%的市場份額，90%的市場份額由成千上萬專線完成。

按照貨運重量，公路運輸從輕到重分為快遞（

德邦、遠成、品駿、晟邦多家企業獲頒快遞牌照，意味著已經生存比較難的二三線快遞品牌市場迎來了新的“分食者”，市場份額勢將遭到擠壓，行業兼并出局的速度也將加快推進。

所以，企業在布局快運市場時，首先需要考慮整個市場的需求， 尤其是根本需求。在此基礎上探索供給問題，做好市場開發、人才培養、網絡布局、資金儲備等工作。畢竟不同的業務放在同一個體系下進行管理，并不那么容易。

 進入方法不同，但目標一致：

中國快遞業借助電商勢頭發展到今天，都在考慮轉型問題，縱觀國際巨頭、在綜合化領域，中國快遞業的營業范圍還顯得很窄，運營品種非常單一，這對于服務業容易形成同質化的價格競爭的漩渦中；

我國公路貨運業由于規模較小，技術和營銷力量不足，所以普遍運營品種單一，即使行業中排名靠前的華宇、德邦也沒有涉及創新的運輸項目。

日本運通經營范圍

日本運通的營業項目：搬運（單身漢搬家、海外搬家、藝術品搬運）；支持電子商務交易（塘鵝件）；國際多式聯運（海陸空聯運、鐵路集裝箱運輸）；回收物流（辦公設備回收）；金融物流（保安運輸）；流通加工（食品加工、裝入軟件）；物流信息管理（GPS、提供在途運輸信息）。從上述經營項目中可以明顯的感覺到與世界運輸業的差距。

眾所周知，盡管快遞與快運相似度很高、但在同一體系下要做好兩種業務是有一定難度的。一般的企業在初期或將采取并網，待快運業務達到一定規模，相對成熟之后，或將采用分合制造。 

如韻達成立運乾、中通也是通過單獨成立新的快運公司，建立新的分撥中心，開發新的網點來實施快運布局的，如中通快運首批就有14個分撥中心，這也就分清了兩大業務的責任與操作方式。而順豐、圓通則是采用快遞、快運合網的方式，共用收派網點和分撥場地，節省了大量成本，也提高了起網的速度和效率。

  快遞與快運的差異化

快運的其核心要義是標準化地提供高效率、低成本的服務，而不是個性化的，但長期以來、針對于1萬億的專線零擔市場中，標準顯得非常難以建立；針對于快遞，我們審視一下兩者的差異點：

1B端的快運，與C端的快遞

 傳統快遞公司目標送達人群多是C端的個人，而快運業務更多以B端企業為主，B端和C端的業務需求差異性較大。

C端個體屬于弱勢地位、對于快遞的服務質量無法考核、發貨頻率較低、而B端發貨頻率較高，對服務質量要求較高、對于資金墊付成本有一定門檻、對于質量控制有KPI 考核指標，B端客戶相互之間信息互通，一但一個地區一家出現重大問題，就會影響該地區所有貨量；

快遞公司要適應并快速融入快運市場，必須突破德邦物流等快運公司走過的老路，結合自身要素稟賦，重新打造適合自身業務發展的管理系統，尋找一條與主營客戶潛在需求相符、深度整合的快運之路。

2門店建設、貨源招牌

隨著四通一達品牌的認可度達到頂峰，那么對于門店的建設一直在弱化、一個店面昂貴的成本開支、對于人力密集型的快遞企業顯得如雞肋，食之無味；

但對于快運而言，門店建設顯得非常重要、因為大票零擔的服務、收件、落貨、派送都離不開一個門店；而德邦、華宇對于門店建設的選址、5S管理、門店考核已經有一套成熟的制度和流程；

快遞門店可以開在鬧市、可以背街小巷，可以居民樓內；但快運貨源來源于發貨頻率較高的商業客戶；

B端貨源的特征：來源于專業批發市場、倉庫群落、制造業工業區、隔壁同行中轉貨源......門店門前的位置要適合批量貨物的存放、要有通行大車的條件、要有叉車作業的條件;這些都是區別于快遞門店的特點！

  怎樣另辟蹊徑、速度決定成敗

1如何避免同質化競爭，另辟蹊徑搭建網絡

迄今為止、搭建網絡成本最低、速度最快的是12家區域小霸王組建的壹米滴答，進入該領域的三通一達百世順豐如何在最短的時間搭建網絡、有兩種方案：獨立于快遞網絡之外、融合在快遞網絡之內；

快遞企業基于現有網絡基礎上來做快運業務，就是要在單一網絡背景下實施多產品線運營，這對原有的快遞業務會產生一定的影響，也會加大人力、運力的負擔；運用快遞的模式來做快運會出現“水土不服”的現象。

所以，企業在布局快運市場時，首先需要考慮整個市場的需求， 尤其是根本需求。在此基礎上探索供給問題，做好市場開發、人才培養、網絡布局、資金儲備等工作。畢竟不同的業務放在同一個體系下進行管理，并不那么容易。

PK

獨立的網絡、加盟體系需要重新構建、分撥中心需要另行籌劃，以近年安能的發展來看、畢竟快運的場地要大于快遞場地、操作需要叉車、托盤的分撥模式；區別于快遞包裹的運營模式；

未來當快運同時鋪建市場時，那么方式和方法就值得仔細考量；另起爐灶搭建網絡、取決于巨額投入。

2收購融入、重金砸出、起網速度大于一切，規模定成敗

快運網絡的搭建速度是成敗的關鍵，當快遞巨頭攜帶資本而來、留出的時間所剩無幾，在安能、德邦、華宇的原有地盤要分一杯羹，那就要拿出不同于以往效率；那么快遞業駕馭輕車熟路的加盟制可能會成為速度的決勝法寶！

那么明年就會出現搶加盟商的一年，供求關系會產生質的變化，加盟商苦盡甘來、翻身做主人的日子來臨了！但是同時又面臨著一個問題：如何從老板戰略、資金實力、人才儲備、網絡建設、網點融入等方面進行考量變成了主要的困惑點！

收購散落的專線企業成為起網速度的捷徑、百世是一個成功案例：從收購匯通一戰成名起，周韶寧在拓展和完善業務布局方面就開啟了“買買買”的模式收購全際通布局百世快運；收購360海淘的跨境平臺布局百世國際；收購便利店品牌“WOWO”布局百世店加…簡單、直接、有效。

但是收購這些專線企業是否更夠使其迅速的融入自己的企業，尚待考量、企業文化、管理體系、業務規模都是一道道門檻！

3 最后一公里的難題

“最后一公里”等問題并不是快運業務獨有的問題，而是當前整個物流行業都面臨的問題。 順豐可以做到送貨到門，三通一達送貨到樓；

這些快遞業尚未解決的問題同樣存在在快運行業，由于大票零擔的重量和城市限行，使得送貨上門更加難以實施，存在很多的不確定因素：送貨上門PK送貨上樓？不同線路通過技術手段查詢了解其實際距離，根據貨量的多少來制定一個浮動的配送價格體系且固定下來。

針對內部配送人員漫天要價的行為發現就需要制止和杜絕類似現象發生，以好的服務來滿足客戶對于配送服務的需求。當然，最好對于經常需要配送的客戶安排固定配送人員配送，保證長期的配送價格不會因人而異而導致混亂，造成一些投訴。 

   快運營銷將成為重心

順豐、三通一達能夠迅速做大，其中最主要原因就是他們的操作相對標準化，而專線物流卻受限于各種特殊要求，無法有標準的操作流程。

華宇、德邦當初的法寶：掃街；未來將成為快運業營銷的重點：項目客戶的洽談、門店派單與業務營銷掛鉤；

快運類門店建設區別于快遞對于業務能力有了較高的要求、如何利用微信、QQ、走訪等各種手段建設一支強有力的營銷隊伍、培訓能夠獨當一面的業務強兵，從解決如何找客戶、報價、合同及做落實客戶；這些都區別于快遞營銷;

培訓

未來快運行業將重視對于加盟商體系業務的培訓，提升加盟商運營能力、增大獲客幾率、將路由、派車、走訪等一一灌輸進加盟商的腦海、形成固化的操作理念，將成為人力資源HR重點突破的地方；

摸索：

快遞業集體進軍快運行業、尚處于摸索階段、小步試錯是巨頭們的打算、手里有融資的資本、多年團隊建設的執行鐵軍，已經允許稍微揮霍一下；

在摸索的時間段，大佬們肯定會最兩件事情：選人與收購；黃海、鄧小波、邊東陽、賴建法與柳濤、祝建輝......在短期的磨合之后，然后祭起快速組網的獨門利器：收購；那些擁有團隊、擁有穩定客戶群體、健康成長的專線必會成為香餑餑。

 多元化、綜合化是未來發展之路

快遞業追隨電商的迅猛發展，完成了資本的積累、第一個競技場是快運領域；

然而這只是競爭的開始，在馬拉松辦的競賽中還有很多的領域等待著這些新貴們涉足；中國快遞業用短短的10年走完國外幾十年的道路、

古語云，物極必衰，在現代社會，任何一個新興行業的上升周期一般在3~5年，很少超過10年。2016年，我國快遞業務量規模已穩居世界首位，基數太大，業務量從2006年的10億件增長到2016年的313.5億件，增長了31倍。

隨著快遞行業規模近乎指數型的迅速擴大，增速最終放緩是自然現象。除了傳統快遞業務，快遞業的創新還在于拓寬冷鏈、普運、金融、供應鏈服務等壹系列新業務。從過去“混戰時期”的價格戰到聯合提價，再到時效競速，從一定程度上說，快遞行業競爭已從原來的野蠻擴張轉向提升附加值，快遞企業在積極地向質量效益型轉變。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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