TLI-2 KVP辦公室工作研究員  周燕妮

在過去的十年中，從組織南京、儀征、寧波和新疆工廠的3P WS到負責推進物流的KVP整體工作，一直堅信：改善無止境。不論是現場運作的流程，還是后方部門中的工作流程，有問題有抱怨并不可怕，多溝通多思考，就一定可以改得更好！

1、物流VBZ是什么？

VBZ是德語Verbraute Zeit的縮寫，直譯是消耗工時的意思。

VBZ，在SVW常稱為單臺消耗工時，也就是生產的直接人員平均花在一輛車上的時間之總和。

此時要給各位看官拎一拎重點：

1. 牢記：VBZ是越低越好。

2. VBZ計算范疇僅為直接人員的工時。

什么？VBZ僅計算直接人員工時，那間接人員的工時就這樣被無視了嗎？

不不不，關于指標，我們豈會只有一手。

除了VBZ，我們還有HPU（Habour Hours per Unit），它指的是直接和間接人員所有人花費在一輛車上的工時總和。但因為間接人員的單臺工時占比極小，且變動的可能性也小，因此，我們平時就將重點放在VBZ上。

2、VBZ可以用來干嘛呢？

當我們要比較不同工廠或車間的物流運作效率時，VBZ就可以派上用場了。

在整車層面上（即只言整車，不考慮車型零件數量，車間混線復雜度等），VBZ是一個有效，簡單和直接的評價指標。但如果想要更精準評價運作效率的話，VBZ的數據粒度恐怕還不夠細。這也是我們未來的工作方向，借助系統得到準確的流量信息來計算更細的效率指標，以幫助更好地對標和發掘改善潛力。

通

3、影響VBZ的因素是什么呢？

相信智慧的各位看官從VBZ的計算公式中就已經看出了，

影響VBZ的無非就是：

1． 單班人數

2． JPH

JPH不能隨意左右，但物流人員的單班人數絕對是我們所能控制的。

那么問題來了，是什么影響了單班人數的多寡呢？

我們可以從物流Inhouse 4大流程中的關鍵崗位來一探究竟！

T4環節 收貨 主要人員為裝卸鏟車工

和裝卸鏟車工最相關的，那自然是鏟運次數了。鏟運次數又和什么相關呢？

箱子越多，或箱子越大，鏟運次數自然越多。

當生產同樣的車型，JPH越高，單位時間內的鏟運箱數就越多；

當JPH一樣，車型不一樣，裝箱數越低的，鏟運箱數就越多；

當料箱越大時，單次鏟運箱數就越少，總鏟運次數就會越高。

在車身車間，一些外包總成件的裝箱數會低至5件左右，每每看到這樣的裝箱數，仿佛都能聽到規劃員們在咆哮~

零件這么大，裝箱數這么低，又得多費鏟運工時了，又得加人了，VBZ又要變差了......

T3環節 存儲 主要人員為入庫鏟車工

入庫鏟車工，同裝卸鏟車工一樣，料箱數量和大小很重要，直接影響了鏟運次數。

但同裝卸鏟車工不同的地方是： 裝卸鏟車工主要就是在收貨區作業，其作業區域相對小，行駛距離相對短。而入庫鏟車工，他要負責將物料從收貨區鏟運至偌大倉庫里的某個具體庫位上。

所以影響工時的原因還有：

1． 行駛距離

2． 庫位布置及先進先出嚴厲度

對先進先出的要求越嚴格，那么花費在倒庫（把新鮮的零件放在里面，不新鮮的放在外面）上的時間就越多。

T2環節 排序配料 主要人員為排序工

影響排序工工時的主要原因有兩個：

1． 排序大類數

2． 單次排序的作業時間

影響排序大類數量的是零件的種類數和線邊的物流面積，種類一多，按原箱上線或補料上線都放不下的情況下，就只能排序上線了。

影響單次排序作業時間的是：拿取和放置零件時的便利性，以及排序時的走動距離。

拿取和放置的便利性，與料架的設計有關系；而影響排序走動距離的，與排序區布置有關，而硬傷還是零件的種類數。

外后視鏡，車門把手，顏色多，配置多，不僅占我存儲面積，占我排序區面積，還費我排序工時，影響我VBZ，真是要跪了~~

T1環節 上線送料 主要人員為送料工

上線送料工的主要影響因素是：

1．送料箱數

2．行駛距離

3．行駛工具

送料箱數的影響因素類同于T4環節中的卸貨鏟車工，與JPH和料箱裝箱數有關。

影響行駛距離的就是車間的Layout，物流區域和生產區域之間的地理位置關系在很大程度上影響了上線工的行駛距離。

行駛工具也影響很大，是用人工駕駛的鏟車，一鏟一上線，還是用人工駕駛的拖車，一拖五上線，還是用無人駕駛的E-FALS，這都會很大程度上影響上線工時，影響人員需求，影響VBZ。

存儲VBZ

終極殺傷性武器

在每個環節上都對VBZ有殺傷力的是什么呢？就是裝車零件數。

組成整車的零件數越多，物流工的工作量就越大，自然就更費工時。這也是我們與部分車企對標時總是處于下風的主要因素。但這與品牌，與車企的造車理念有關，我們也就不多深究了。

4、如何降低VBZ呢？

方才提到了在所有環節上影響VBZ的終極殺傷性武器，那在所有環節上都能降低VBZ的大招又是什么呢？那就是各種可以代替人工操作的新技術，人都不要了，自然工時也就為0了。當然，@財務老師，新技術得有經濟性，我們懂的！

    看我的“新武器”

    低成本！

    自動化！

然而，骨感的現實告訴我們，現階段，新技術不是分分鐘就能上得了的。那可如何是好？咦，前文中提到的各種影響VBZ的因素就是我們降低VBZ的改善著手點啊！比如，優化包裝減少鏟運次數；調整庫位減少鏟拖車行駛距離；合理布置配料區，減少排序走動距離；優化排序料架設計，方便拿取放置，等等。

當然，還有更多的優化是在物流運作的操作流程當中，比如改變IT系統邏輯減少操作過程中的浪費；又或者是取消一些不必要的操作環節以節省工時；又或者是通過工作內容重組提高勞動負荷率以降低人員需求，等等。

VBZ的優化，KVP的推進，離不開許多部門的合力協作：現場運作，包裝規劃，工業工程，系統規劃，零件拉動，等等。精益之路雖非坦途，但大家齊心協力，毋以善小而不為，聚沙成塔，集腋成裘，即便是荊棘滿路亦可勇闖而過！