近日，新經銷獨家獲悉，知名B2B平臺鏈商優供已正式停止運營。作為華北地區為數不多的快消B2B平臺，同時又出身華北零售巨頭物美，鏈商發展B2B業務優勢可謂得天獨厚。而就是這么一家從成立就自帶光環的平臺，卻于近日正式解散了地推銷售團隊，這也意味著其快消B2B業務正式走向了終結。

解散地推團隊，CEO早已離職

新經銷從鏈商內部獲得消息，鏈商優供銷售團隊已被公司通知解散，僅保留11人來處理后續事宜。

從內部流傳出的工作群聊天記錄可知，鏈商銷售團隊10月份工資已經無法保證全部發放，“盡量”一詞則暴露出了鏈商在營收上面臨的困境，而據內部可靠消息鏈商優供創始人兼CEO肖陽也已于近日離職。

公開資料顯示，鏈商創立于2015年5月，由前百度高級總監、國際事業部副總經理肖陽創立，團隊其他主要核心成員也分別來自于百度、阿里巴巴、方正等知名互聯網企業。

2015年8月，上線僅一個多月的鏈商正式與物美確立了戰略合作關系，為后者提供在線夏季招商服務。納入物美體系以后，鏈商立刻進入到了發展的快車道，短短4個多月時間，鏈商平臺就擁有了2500余家注冊供應商，供應商品數量也達到了50000多種。

上線之初的鏈商平臺（全稱為鏈商零供云招商平臺）主打撮合B2B業務，后自營B2B業務鏈商優供于2016年1月正式上線。在完成對北京市場的扎根以后，鏈商優供又先后進入了天津、杭州市場。值得注意的是，物美的線下市場分布也主要集中在北京、浙江、天津三地，這三地的網點數量占到了物美線下賣場總數的90%以上。

然而，倚靠大樹的鏈商優供似乎并沒有想好B2B應該怎么做，2017年下半年僅發展了不到一年時間，鏈商優供就草草關停了杭州市場。2018年，鏈商優供再次關停了天津市場。而在更多人看來，鏈商優供的全面關停早就成為了板上釘釘的事情，只是時間早晚而已。

背靠物美，鏈商優供為什么做不起來？

與鏈商優供一樣，大潤發e路發同樣背靠強大的線下零售集團。然而，大潤發e路發卻交出了一份與鏈商優供完全不一樣的答卷。

2018年高鑫零售中期報中，大潤發e路發徐磊曾自曝家底：2018年上半年e路發營業額達25億元，全年業績預估達到50億元左右。而除了覆蓋傳統批發零售小店以外，e路發客戶還涉及到餐飲食堂、企業（機關單位）、母嬰等客戶。

更為重要的是，e路發的銷量增長是在原來大潤發體系里面實現的，并沒有增加人力和物力成本，亦即e路發的銷量即增量。

回過來頭，我們再來看發展了四年多鏈商優供為什么會“節節敗退”？

1. 發展戰略不清晰，業務模式幾經更迭

對快消B2B認識不清晰，在集團內部缺乏對鏈商優供清晰的定位。這帶來的直接后果就是后者商業模式幾經更迭，卻始終無法找到切實可行的發展路徑。

據知情者透露，鏈商優供曾先后將業務重心從小店轉移云倉，后又轉移到自營，戰略方向朝令夕改，團隊在這種變化中也無法有效把握業務重心，持續虧損加大也就在所難免。

2. 人員變動頻繁，核心主創團隊已離職

某接近鏈商人士告訴新經銷，鏈商創始人肖陽已于7月份正式離開了鏈商；不僅如此，部分擁有股份的股東和核心創始團隊也已悉數撤離了鏈商。“已經沒有投資再進來了”，主創團隊喪失了信心，這也為鏈商的關停埋下了伏筆。

3. 物美2C，鏈商2B，兩者業務無法融合

物美以傳統零售起家，主要服務消費者，目標是獲取更多的客流進店，而B2B則是為了賦能傳統零售小店，兩種業務形態之間天然存在著競爭關系。鏈商優供與集團業務目標、業務初衷的背離使其業務開展之初就畏首畏尾，發展方向缺乏持續性。

4. 無法協同物美資源，商品價格沒有優勢

零售企業做B2B最大的優勢在于能夠復用即有的倉配和供應商資源，最大程度地分攤掉固定成本，同時增加倉配效率，無論是大潤發e路發還是西安每一天旗下的幫便利皆是如此，這也是零售型B2B企業能夠較快實現盈利的原因。

而鏈商優供和物美自始至終都保持了兩套團隊在運作，且雙方在發展的過程中一直無法實現內部資源的有效協同。以B2B成本支出占大頭的倉配舉例，鏈商和物美之間始終是以兩套團隊在運作，這直接導致鏈商在發展初期不得不將大量的時間、精力消耗在倉配建設上，帶來大量的前置性投入，在短時間無法看到收益導致投資人對鏈商失去信心。

另外一個典型的例子則是在商品采購層面。鏈商某內部高管告訴新經銷，鏈商和物美雖然統一對供應商進行采購，但是市場營銷費用、銷售返點等卻都劃分給了物美，鏈商無法拿到市場費用對采購價格的分攤，所以在產品層面并沒有價格優勢，這也是鏈商遲遲無法盈利的重要原因之一。

5. 物美收購麥德龍，補齊2B短板

如果我們將以上四點歸為是鏈商優供難以持續發展的內因的話，那收購麥德龍則是物美戰略“放棄”鏈商的核心外因。

物美鯨吞麥德龍，堪稱中國零售界的“蛇吞象”，而物美看中麥德龍的除了后者嚴格的食品安全標準，能夠改善物美的標準化運作水平，提升其商品把控能力以外，更重要的是能夠幫助物美提升在B端業務上覆蓋能力和營收能力。

麥德龍在B端業務上成績有目共睹，麥德龍總裁康德曾不止一次對外表示，麥德龍40%的銷售額來自于專業B2B的銷售。雖然大賣場業務在華增速下滑嚴重，僅為2%左右，但B端業務同期卻依舊維持了兩位數的增長，可見其業務之堅挺，而這恰恰是鏈商優供一直所沒有辦法做到的，收購麥德龍以后，鏈商在整個集團內部被冷落也就成了自然而然的事情。

B2B要怎么做，才能盈利？

鏈商優供的關停不是個例。2013年-2016年，快消B2B尚處于高速發展時期，大量創業者也開始紛紛進入這個萬億級的賽道。

但是好景不長，隨著京東、阿里巴巴等互聯網巨頭的進入，一些經營不善的平臺開始紛紛倒閉關停，這其中不乏店商互聯、掌合天下等明星企業。但是我們不能因為一兩家企業的倒閉而就此論斷整個賽道不行了，行業的發展更不會因為某些企業的關停而停滯不前。

透過本次鏈商關停事件，我們來看快消B2B要如何才能實現盈利？

1. 正確認識B2B，B2B只是交易工具

首先，無論是品牌商還是經銷商都應該清晰地認識到，B2B只是一種線上交易工具而已。在運作B2B的過程中，要有合理化的預期，不能因為短時間無法帶來生意增量而停止，同時也應該認識到轉型B2B過程中的前置性投入，如果沒有切實了解B2B的業務邏輯，盲目去做B2B只能以失敗告終。

對于傳統經銷商和品牌商來說，在原有渠道賣不動的產品，在B2B平臺上更加賣不動。以前快消企業增長依靠的是渠道的終端陳列，追求的是“產品只要擺上貨架，就一定會有銷售”；而現在消費者驅動快消企業增長，快消企業需要做的搶占消費者心智，無論是布局私域流量還是短視頻直播都是如此。

我們應當清晰地認識到：B2B只能幫助傳統快消企業錦上添花，卻無法為品牌商、經銷商實現雪中送炭。只有全渠道布局，全場景營銷才能構建起快消企業的核心競爭力。

2. 立足區域，不以規模為發展核心指標

快消品，本質上還是一門區域性的生意。尤其是在現階段，快消B2B的核心競爭力一定是密度大于規模，利潤率大于GMV,在單品類上做深做透，要優于大而全的全品類供應。

酒水飲料低貨值、低毛利的屬性決定了即使是兩座臨近的城市也無法復用倉配車輛，這也導致即使B2B在某個城市里面做的很強，到了另外一個城市又必須得全部重來。尤其對于倉配等重投入的部分來說，漫長的盈利周期更是阻礙快消B2B快速擴張的重要原因之一。

3. 選品能力

消費者需求的多樣化帶來了門店經營形態的多樣化，這帶來的直接后果就是隨著覆蓋門店數量的增加，B2B后端供應鏈的壓力及商品的SKU數量也會呈幾何級的增長，極大的消耗掉平臺的資金及倉儲資源，這就要求平臺必須具備一定程度的選品能力。

選品能力不是小店需要什么產品就提供什么產品，而在有限的商品數量中最大程度地滿足盡可能多的消費者的需求。

彩華商貿副總經理吳景河曾不止一次地對外表示，選品能力才是B2B平臺的核心競爭力，在彩華商貿的商品庫中，只有800個SKU是固定的，主要為品牌集中度高、消費者認知識別度高的品牌，分布在酒水飲料品類；而其余的1000多個SKU則保持了一定的更新率，通過不斷地優勝略汰已達到動銷和利潤的最佳結合點。

對于創業者和傳統經銷商而言，轉型B2B并不是從一開始就滿足小店的一站式采購需求，而是在自己有資源、有優勢的品類不斷做深做透，先同品類橫向擴張，再跨品類縱向擴張，才能逐漸把生意做大做強。