前言:

對于刺頭的分辨，最好的方式是“問題論還是方法論”，不停提問題提需求而沒有方法的一定是刺頭，為什么，很簡單，刺頭不想付出，只想回報。

每個網點公司，每個團隊都有刺頭，他們要么是有背景，要么有客戶，要么囂張跋扈。要么是恃才傲物，當然也有一些沒什么本事還吊兒郎當的刺頭。

一個團隊中有能力的刺頭是也一件好事，如果沒有刺頭，這個團隊也就失去了有執行力活力。但是刺頭也分兩種，一種是負能量的刺頭，只知道胡攪蠻纏不勞而獲。一種是正能量的刺頭，思路清晰，能力超強。

網點公司中的刺頭并不可怕，重要的是怎么把他們運用好，讓刺頭成為槍頭。

下面介紹五種分享。

第一，激將法鎖定刺頭。

引導文:網點公司中有這樣一個現象：越是有能力有才華的人，往往越有脾氣，

那些脾氣特別好的人，往往沒本事，所以網點老板既想用他的能力，又想讓他服從管理，怎么收服呢？

主要針對那些很有才能，抓核心業務，自尊心又很強的人，網點老板可以通過控制這些人的言論環境與心態來鞭策這些人，講白了，用話語刺激別人去干事要比正面請他去干事來得好。

往往這類人標桿性很突出，周圍聚集著很多追隨者，心氣很高。

公司應該用激將法，刺激刺頭的高調和狂妄的劣根性，公司就會有意想不到的收獲。

某網點原來有一位小李，是一個業務能手，但是不怎么聽從管理，

有一次有一個非常重要的客戶，主管想交給他，但想到他，小李手上已經有很多事情了，主管再安排給小李，小李難免有些不爽。

于是主管把小李叫過來，對小李說：有一個最重要的客戶，我想讓小王上，但是我又覺得不太放心，你幫我分析下怎么樣？

最后主管和小李經過一番評估，小李主動接下了這個客戶，速戰速決的做進了這個客戶，當然也少不了給他的開發提成。

評語:激將法對正能量的刺頭非常管用，但是一定要給刺頭正面的回報，如果鋪助以公開化，協議化，就會形成對刺頭長期的“面子”壓力，往往是這類刺頭是“打江山”的一把尖刀。

第二，高負荷倒逼刺頭。

引導文:那些特別聰明，有能力，有客戶的人往往選擇也多，其他網站想要挖他們的人也很多，

怎樣讓他們忠心不二地為網點公司所用，而不是讓他把網點公司當做一個跳板，養一個大黃牛，所以，最好的方法是讓他忙，指的是，領導要展示很強的親和力來籠絡民心，并且用高負荷的工作壓力讓他們沒有時間去接觸別的事情。

領導對下屬就是這樣，發展很多項目，讓下屬除了工作也沒時間干別的，馬云對諸張勇也是如此。

很多人剛開始參加工作的時候也遇到這樣的領導，領導覺得你很有潛力很有才能，于是經常對你稱兄道弟，聚集人心，

讓下屬覺得自己跟領導一樣，都是管理者，都是公司的主人，下屬才會拼了命的幫公司干。

評語:高負荷運用到這種“能力”刺頭身上還是挺有密度優勢的，高負荷管理刺頭的唯一方式就是不停的讓刺頭有成就感與獲得感，而且，讓他一直處于自我強迫的工作中，讓他的交際環境始終保持單一化。

第三，重獎罰限制刺頭。

引導文:人都是容易膨脹的，尤其是網點公司做營銷的管理員與業務員，越是受到重視，越是能出成績，則越容易膨脹。

領導的手上的資源是有限的，而手下人的欲望卻是無限的，那怎么平衡這兩者之間的矛盾呢？

只是重獎重罰，指的是用嚴格的懲罰手段來壓制下屬的不軌之心。

當然這個獎罰措施最好不要真實發生，否則大家都下不了臺，心里也難免有怨言，

重獎罰可以采用“我不是沒告訴你”來形容，在做事之前就把規則說清楚，就把不能犯的錯誤要約束的地方警惕好，這樣才可以提前預防風險。

所以，管理好刺頭就是管理人性，人性摸透了，管理也就順了。

評語:企業管理中有一句話非常經典，公司是有情的，制度是無情的。道理非常簡單，網點老板怕員工承擔處罰重了要離職，往往是公司承擔50%，時間一長，員工對犯錯也就有持無恐了，反正公司會承擔。

網點公司越小越需要制度，該罰的照樣罰，只不過先由公司墊罰資，員工寫欠條，分期扣款而已。

第四:冷處理孤立刺頭。

引導文:在很多網點公中，有少數負能量的刺頭存在，大多數時候，網點公司辭退刺頭員工，網點公司都是要付出代價的，刺頭員工自己提出辭職就好處理多了。

往往負能量的刺頭員工都是油鹽不進的人物，要么老鄉眾多，要么是當地人，得罪不起。

怎么辦，唯一的方法是冷處理，用獨立的崗位把負能量的刺頭孤立起來，杜絕負能量傳播的渠道。

如果沒有獨立的崗位，往難度系數高的崗位調，比如業務員調裝卸工，操作工調業務員崗位，總之，反差越大越好，一般情況下，負能量的刺頭應該是厭倦了原崗位，不勝任與沒約束均有，反而是到了新環境，原來的理由沒有關注了，他自己也就淡了。

評語:冷處理真正的目的在于阻止負能量的刺頭影響別的員工，尤其是老鄉較多的刺頭，及早發現，提前錯位安排崗位，以免在單個部門引發全體性罷工。

冷處理的方法多種多樣，更多的是明升喑降，等等。

總結到最后一句話，讓他自生自滅自行醒悟。

第五:考評淘汰交流刺頭。

引導文:負能量的刺頭往往有他最獨特的一面，看網點公司制度上的缺陷與群體性從眾需求的切入點都非常精準，很容易在關鍵的時刻對周邊的員工進行冷啟動，比如雙十一期間鬧罷工，比如貨量增多加班時間延長鬧加工資起哄，比如工資因為統計延遲發放，等等，此類刺頭往往是聚集一定的插科打諢聚集同頻道人氣的能力。

網點公司對這些不上不下的“搗亂分子”，最好的辦法是進行考評淘汰交流，拆散這類人物以類聚人以群分的條件，講簡單了，讓他始終處于陌生的交際圈，讓他不停的處于人際孤立中。

考評淘汰交流法是篩選和轉移刺頭帶動不利因素的正面處理方式，交流那個部門都容不下時，給刺頭一個外派的獨立崗位，獨立考核，比如到門店或者是駐點工作，他的團隊破壞性就消失了。

評語:這類鼓動刺頭有一定的判斷問題的穿透能力，但是，動機是問題論，不是方法論，所以，這種刺頭看上去雖然有號召力，骨子里仍然站在公司的對立面，關鍵的一點是，他沒有多少實際的辦事能力，只會發現問題，不會解決問題，故意存量問題作為鼓動杠桿，這類人比行為刺頭更隱蔽更可怕，迅速處理是網點公司的當務之急。

結語:刺頭管理是一門心理學，捕捉人性最自私的一面，刺頭也分為行為類與思維類兩種人，不一定就是正能量與負能量的區別，更多的往往是人性的需求在作怪。

網點公司需要的是機制上的平衡與工作上的公平，打破平衡與失去公平的人是不可常用的，一次不忠，終身不用。