前言

快遞公司最好的管理是把商業模式分散給個人。由個人通過費用方式對接職能功能人員，去管理中心化，成本中心化，經營中心化，使公司成為新的微型商業平臺。

在價格戰競爭激烈的當前市場，管理中心化，成本中心化，經營中心化，都已經逐漸不適這個“大眾創業，萬眾創新”的時代。

尤其是“滴滴打車”吃透了中國人“寧為雞頭，不為鳳尾”的“榮歸故里”思維，緊抓時代脈搏，快速擴張了獨特的商業帝國。

所以，快遞公司也同樣會迎來“驛站，寄遞柜，代理點，小件員”時代。

所有的一切都基于“投資眾籌，資源眾投，平臺眾包”模式原理。

下面分享四種模式。

模式方案:個人承包模式。個人合伙模式。個人加盟模式。個人股份模式。

一個好公司不僅僅是生存在行業商業模式上，更重要的是內部屬于管理模式下行，還是商業模式下行。

管理模式依賴于人才，人才不行管理就不行。商業模式根植于市場，模式好，市場開發就好。

1、個人承包模式。

首先，交承包押金2~3萬元。設定好綜合面單多少錢一張，比如:總公司面單2.5元，平均中轉費0.8元，操作費0.2元，客服0.04元，財務0.01元，承包款0.25元。

總計買面單3.8元一張。

業務指標完成后超50%返0.1。超額100%返0.2元，業務指標并不是總公司指標，而是財務測算利潤指標折合后的票件量。

派費給0.7元每單，派件簽收質量93%獎0.1元，95%獎0.2元，97%獎0.3元。

當然，也可以采取承包區排名獎勵法，例如:某網點有10個承包區，前三名獎勵派費0.3/0.2/0.1元。中間三名不獎不罰，最后四名罰0.05/0.1/0.2/0.3元。

實際上公司采取的是羊毛出在羊身上的策略，真實的罰款收入只有0.05分作為量的平衡。

個人承包是以直營業務員的平均工資與產生利潤推算出承包費用的，適當的加入獎勵機制與風險控制。

最終的目的是:資金由承包區墊資。社會風險由承包自行管理。銷售的自主性加大。

缺陷是舍不得投資與大業務墊資。銷售業務過程中追求利潤最大化，沒有業務量。

高峰期個人運營空間緩沖空間小，極易發生個人原因導致的臨時脫崗。

公司必須準備好機動。

2、個人利潤股模式。

首先，個人股份是利潤股，設定年度利潤總額，拆分至每個業務員所應貢獻利潤在總利潤中的占比。

再對公司投資進行估值，拆分到個人應投資占比。

比如公司價值800萬，含流動資金。公司總計300人，業務員150人，每個業務員需投資53333元。每個業務員股份是0.6%。

公司年度凈利潤規劃1200萬，劃出20%納入利潤股分紅，既每月20萬，每個業務員按6%分紅。

業務員業績超出部分的20%納入個人。

在個人產生價值低于0.6%內，既直接業務利潤，直至接近工資與歸零。

那么，等同于成本支出性虧損，消融當月工資額度股本。

利潤股模式玩分享整體價值，也享受個人貢獻率。

3、個人加盟模式。

加盟模式對網點公司來講是新鮮事物，從來只有總公司讓下屬網點加盟，也從來沒有業務員加盟網點，主要原因是分不開獨立的財務賬號與利潤空間的分發責任。

承包模式是疊加所有成本與利潤后設定的固定面單多少一張。加盟則給業務員產品成本，費用另行支付。

操作方式:取件成本按公斤段設計，依據總公司0.1~0.5公斤內是免中轉費的，但是，網點公司在0.1~0.2，0.3~0.5。這兩個重量段給加盟業務員時，是附加產品比例與利潤產出占比的，比如0.1~0.5占比35%。設定業務員每天產出100元純利潤，那么，35元必須折算進去，并不是去折算其銷售價格，銷售價格是由業務員去定義。

業務員加盟制相對市場銷售來說，靈活性非常高，唯一與承包不同的是，公司設定成本只針對銷售成本，網點內部成本相對不進行轉稼。

4、個人合伙模式。

合伙人模式本質上是原始股股東，對于網點公司老板來講，涉及公司原始價值當然是不可接受的，所以，合伙人制度只是擬定成本投入的合伙機制。

合伙人制與加盟制最大的不同在于進行市場銷售時以純成本的方式進行，成本對于合伙業務員是透明公開的，關鍵并不是給合伙業務員的成本，而是利潤貢獻率的股份消融機制。

首先，市場區快分出ABC容量股權占比，比如A地盤10。B地盤6%。C地盤3%。然后按地盤分配利潤指標。利潤指標定義為100%。

利潤產生超出10%的消融未達標的，最后分紅依據股份占比分紅。

……合伙人制并不是傳統的股份占比式股東，按持續投入消融股份確定。

合伙人制仍然是按利潤產生進行股權增減的。

束語

模式運用是附合中國人“寧為雞頭不做鳳尾”的獨立創業心態的最佳方案。