電子商務和O2O的火爆促進了物流行業的發展，一切希望解決“最后一公里”問題的服務均仰仗物流。

但城配共配的喊了很多年，步伐還是很慢；雖然做為區域經銷商，在單個能力有限的情況下，合縱連橫，做統倉共配的城配物流，是公認緩解城市交通的最優方案，所以，你會看到國內大部分的城市，都陸續崛起了基于快消品的統倉共配的城市配送商。

艱難成長的共配

統倉共配的社會價值和商業價值毋庸置疑。但是，在運營層面上，創業者需要考慮清楚，如何做，才能夠實現穩定的收益。

瓶頸產生的原因

3、現金流永遠為負

作為城市倉配一體化，靠網絡技術實現輕資產運營的模式在實際中是不存在的；

統倉共配這件事情想象空間很大，但是做起來卻發現問題和困難都特別多， 做了統倉統配之后，才發現統倉統配由于業務模式單一，財務回報周期太長，而且營收天花板非常明顯，在沒有大規模流量之前，盈利能力不夠。

當客戶規模不斷的成長和擴大、所有的支出都是預繳的，倉庫租金、人員工資、調車費用、墊付資金；同三方一樣、應收賬款會隨著你的業務穩步上升，由于對賬和結算的流程較長，導致業務越大，資金會像滾雪球一樣，迅速成為你推不動的負擔；

投入和產出根本不成正比。而想進一步拓展業務，更是困難重重。盈利遙遙無期，仿佛跳進了一個火坑里。

2、倉配分離的無奈

城市共配在業務開展上，遇到的第一個難題，就是客戶不進倉。

一來是大型區域代理，大多都有了自己的倉庫；二來是經銷商搬一次倉，投入不小。萬一這個項目沒有做多久，就停掉了，再搬太費事；三來怕自己的數據泄露，怕工商局查稅，四來競爭對手是股東之一，自己心存戒備等等。

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不管用什么辦法把貨進了倉， 一般就會遇到第二個問題；

比如銷量下滑，業務員抵觸（人車分離導致業務員丟失大部分灰色收入），終端服務出現一系列問題（理貨，市場競爭，個性化服務，退換貨流程等等），品牌商反對，交付出現各種漏洞等等。迫于多方壓力，導致貨主在改配的時候異常艱難，很多貨主因為困難望而卻步。

倉配不能一體化、分揀環節就不能有效處理，達不到理貨、先裝后卸、先卸后裝的原則；車輛等靠的時間就無法確定，后邊的流程預約延誤、推遲送貨、將無休止的惹上麻煩；

城配繞不過去的就是超市配送，超市配送的核心就是賬目處理；在退貨單、交接單、殘損單、回單的處理上往往出現遺漏，你的智能化系統再先進、但接不進超市ERP、貨主結賬認得是你的手工單，并且一月才能核對一次，導致了單據的紊亂；

當你的業務規模擴大、客戶數目增多，那么恭喜你；單據的煩惱將時刻伴隨著你；稍一偷懶，賬期就會延誤，半年對清（大部分情況是你妥協），你的利潤就這樣耗盡；

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4、稅務票據增值抵扣處理

針對于營改增以后、城配的稅務問題是一個煩心事，貨主鐵定是需要票的，進項抵扣不足就成了揮不去的煩惱；

雇車、搬運、租賃、工資這一項項都沒有進項抵扣、城市配送越來越多的新能源租賃形式，抵扣票的來源成了出列業務之外、每天考慮的最多的事情；

城配分析

上面提到的問題，本質上，都是在業務模式的頂層設計上有一些問題，城配最初的想法都是在統倉共配實現之后， 靠共同配送來實現利潤、可是如果真按照這個步驟去做，面對存量漫長的升級過程，資金、賬期、稅務會拖死所有的城配企業。

增值業務沒有規模難以實現

共配由于業務模式單一，財務回報周期太長，在沒有大規模流量之前，盈利能力是不夠的，投入和產出根本不成正比。很多倉單質押，供應鏈金融等內容，在短期內，都很難實現，所以，只能通過橫向的業務組合才能實現營收增長。

但是業務模式的組合里面，蘊含著太多的陷阱和沖突，如第三方倉儲+城配的分揀環節沖突、倉配環節脫鉤使運營無法集約；

接單的品類陷阱、如接了光明就不能接伊利、客戶之間的壁壘無法顧及物流感受。這些沖突背后都是因為業務的底層邏輯前后不統一造成的。

做城市配送，主要面對的是B端客戶，很難滿足松散加盟的小店長尾商品和差異化銷售的需求。 在統計了500家夫妻小店，SKU 數就達到兩萬多種，這種大長尾的需求，沒有一定規模的基礎是根本不可能滿足小店個性化經營品類需求的。

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這也是大部分超市類和便利店選擇自營城配的核心原因；

當地區的額城市共配企業客戶數量達到一定積累、經銷商就開始防范、物流服務方切斷了小店和貨主之間的關系，那么貨主就不敢把貨交給平臺來配送。

 當城配努力做到時效、單據的運營的完善后、又產生了新的矛盾、與業務員的訂單沖突，業務員負責著賬款的催繳、每一個品項分強勢與弱勢、好賣的先付款、滯銷的賒銷，退換、補貨分析這些業務員的工作項目、城配企業暫時無法取代。

那么，城配要如何設計業務模式，才能有效的實現良性的發展？

市場變化的速度是很快的、 地區與地區之間的差異，資源結構上的差異，地理上差異 。

品項：

共同配送的核心新就是SKU的疊加、當規模達到、訂單疊加的概率就會成倍增加； 有條件的城配企業，最好是抱一條“大腿”，在本地找到比較大的，而且是對共配的供應鏈比較感興趣的集團企業來當墊底。

這樣可以迅速是品項達到一定的規模級別；這就同專線的鋪底貨一樣，達到起配的條件；迅速達到分揀規模；越過盈虧平衡點；

如果你城市共配集齊了SKU品項、疏通了補貨、退貨渠道、控制好成本、那你已然就是眾多家小店的中樞、不做銷售業務都不由你！

金融：

怎樣擴大城配份額、迅速達到分揀規模，金融角度應該是未來城配企業的切入點； 整個業務環節，通過金融杠桿，完整打通。 

金融是一個很難處理的環節、但又是一個增值擴張速度很快的環節、大部分城配企業由于資質問題，很難得到金融機構的青睞；

關鍵環節：

城配企業必須轉型為供應鏈金融企業、 收購渠道、代理成本取代經銷商，從商業角度經銷的核心就是產品的產權分割、庫存、配送、退貨其實都是物流的事情；

拿住了貨權，后邊的物流業務就睡順理成章；但這對于城配企業是核心競爭力的轉向、怡亞通的案例需要完備的資金、運營體系來保證；

城市共配自身也蘊含著巨大的商業價值。在末端配送環節，企業能直接了解客戶需求，積累消費數據，也是建立綜合服務的入口，是爭奪客戶的關鍵所在。

此文系作者個人觀點，不代表羅戈網立場

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