物流配送對于任何一個行業來說都是“最后一公里”的關鍵，連鎖商超亦是，甚至在連鎖商超的生意中，物流配送是其供應鏈的核心節點，貨品配送的效率和成本都影響著整個供應鏈的效益。

尤其在數字化轉型的當下，連鎖商超要想轉型升級，離不開每一個經營環節的數字化，物流配送作為關鍵一環也需要轉型升級。

這成為連鎖商超共同的命題，如何“跑”出加速度？麥德龍、華潤萬家等連鎖商超相繼開“卷”，優化物流配送模式，掀起新一輪競爭。

連鎖商超“苦”配送久矣

在連鎖商超的生意中，長期以來物流配送模式以供應商直送、商超自建物流、第三方配送以及共同配送模式為主。

但其模式都各有痛點，供應商直送雖然可以節省連鎖商超的經營成本，但地區不同，供應商的能力也有所差異，導致其提供的配送服務也無法標準化，很多服務無法達到連鎖商超的需求。

而連鎖商超自建物流，對連鎖商超的資金實力和管理能力都提出了極高的要求，物流配送看似簡單，但實則門道極深，很多連鎖商超的自建物流體系信息化和機械化程度都不高，導致配送效率并未達到預期。

尤其在面對一些大促等臨時性需求增多的情況，連鎖商超傳統的物流配送模式往往會遇到運力不足、調配難的痛點。

永輝超市是典型的例子。永輝超市以供應鏈為核心競爭力起家，一開始便注重供應鏈側的能力搭建，物流配送方面，更是早在2011年永輝便單獨成立了物流部，在全國范圍投資建設物流配送中心。

但盡管自建物流體系，面對臨時性用車和高峰期用車方面，沒有辦法做到靈活配置，永輝超市依然需要與第三方合作。

實際上，近年來新零售、即時配送等等新模式層出不窮，關于人、貨、場的思考也越來越成熟，連鎖商超已經意識到供應鏈作為核心競爭力必須革新，而物流配送是其關鍵一環。

大家雖然都明白物流配送的重要性，但為何連鎖商超依然“苦”配送久矣？最主要的原因在于，連鎖商超普遍存在門店眾多且分散、貨物品類繁雜普遍有上萬個SKU、并且貨品銷售數量不固定的特點，相應的，連鎖商超的物流配送也同樣存在品種繁雜、批量頻次不固定碎片化、區域性強的特點。

以麥德龍為例，其在中國60多個城市，擁有100多家門店，門店分散，貨運商品又品類繁多，既有肉類、蔬菜、水果等生鮮，也有調味、米面糧油等干貨。

這意味著，要想承接連鎖商超的各種計劃或臨時配送需求，物流配送商需要極其海量的運力和各項靈活的配置功能。

這對物流配送商提出了極高的要求。

破局非計劃配送分散痛點

“有許多物流服務企業的運營方式并沒有創造價值，只是在原有的效率和成本范疇內挖了一塊蛋糕，沒有真正意義地改變運輸成本結構和效率，也無法根本上幫助客戶降本增效。” 貨拉拉企業事業部總經理蔡曉羽在切入企業級物流業務后，深刻感受到傳統物流服務效率還有較大提升空間。

尤其是在連鎖商超領域，有一個明顯的特點在于其非計劃物流配送需求多但又分散。對于連鎖商超這一業態而言，貨品的銷售情況難以預測，加上商品SKU眾多，不定期不同商品會進行活動促銷，這導致物流配送會有很多臨時性需求，加上門店分散情況不一，物流配送的路線也不固定。

很多連鎖商超面對這些臨時性物流配送需求時，都會采用和華潤萬家相似的模式，即由門店負責人自己找個體司機或者使用貨拉拉個人版墊付下單。

但墊付的結果便是后續員工用車報銷流程繁瑣，財務處理報銷單據的任務量也十分繁重。而對于華潤萬家而言，也造成了在物流費用管理方面難溯源和難以標準化的困擾，物流成本也就難以高效管理和控制。

要想解決這一痛點，必須找到一個有海量運力資源，又有訂單數據管理等便于企業管理的功能的第三方物流商。

傳統的第三方物流商很難做到兩者結合，但互聯網貨運平臺的基因可以滿足所需。

華潤萬家最終選擇了貨拉拉企業版承接自己所有門店的非計劃用車需求。

一方面，貨拉拉企業版有海量運力資源。目前，貨拉拉平臺上月活躍司機數量超過68萬名，貨拉拉企業版背靠平臺積累的海量同城運力資源，不僅可以做到7×24小時隨時響應，而且響應速度基本是30秒內。

另一方面，在幫助企業管理方面，貨拉拉企業版有關聯賬號、創建組織架構等等功能，借助這些功能，華潤萬家門店用車不再需要員工墊付，費用可以直接在企業賬戶扣除，原本每月四五千單報銷量銳減至兩百余單，極大壓縮了華潤萬家的財務管理成本。

并且，通過創建企業組織架構功能，貨拉拉企業版每月可以向華潤萬家總部輸出全國用車數據，包括區域用車占比數據、車型占比數據等，各部門用車情況和費用使用情況都變得清晰可見，有跡可循，實現了統一管理，大大降低了華潤萬家管理成本。

物流配送統一管理難點何解？

物流配送的臨時需求始終有高峰期也有低峰期，而連鎖商超固定計劃的物流配送才是其最核心的環節，也是影響連鎖商超在物流配送方面最多的一環。

在這一環節，連鎖商超大多選擇自建物流或供應商直送。供應鏈直送看似最直接方便，但是實際落地操作也面臨諸多痛點。

由于連鎖商超門店眾多，又分散的特點，很多連鎖商超沒有集采供應商，而是由門店負責人自主采購物流供應商。

麥德龍便幾乎就是有多少家門店就有多少家物流供應商。這導致一直以來，麥德龍都面臨物流管理難題。不同物流供應商收費標準不統一，服務標準也參差不齊，物流成本難以控制，尤其是高峰用車時，運力調配不靈活，麥德龍往往也需要依靠第三方物流平臺線上臨時用車。

麥德龍總部也意識到，不合適的物流配送模式必須要做出改變，開始統一采購供應商。和華潤萬家一樣，麥德龍也選擇了與貨拉拉企業版合作。

一是看中貨拉拉企業版有海量運力可以承接每月超過一萬次，每天超過200單的固定物流配送需求；其二也是看中貨拉拉企業版擁有定制用車服務，有更專業的固定專送司機，服務標準統一。

據了解，目前貨拉拉企業版是麥德龍的主力供應商，負責上海、重慶、深圳等共16家門店的配送。

如今麥德龍的物流供應商由此前的八十多家減少至目前的十幾家，真正做到了集采集配，實現了物流配送的平臺化統一管理，大大提升了麥德龍的管理效率，也降低了物流成本。

并且，貨拉拉企業版的定制用車服務也為像連鎖商超這樣的大企業而生，貨拉拉企業版會根據麥德龍各門店配送需求量配置固定貨運司機，再借助大數據在平臺篩選出有行業服務經驗的優質運力作為固定專送司機，為麥德龍提供更專業的物流服務。

可以說，一個高效、數字化的物流配送模式，不僅可以助力連鎖商超轉型升級，甚至還可以成為其成長的助推器。

事實上，不僅僅是華潤萬家和麥德龍，在無數連鎖商超背后，像貨拉拉企業版這樣的互聯網貨運平臺都成為了物流配送的“新武器”，助力其轉型升級。