便利店的流量新玩法

來源：零售老板內參（id：lslb168)    作者：孫園     零售老板內參授權轉載

核心導讀：

1. 我家便利店相較傳統(tǒng)便利店，有哪些特殊的地方？

2. pre-A輪融資之后，我家便利店為什么首先擴張深圳？

3. 便利店如何打造基于社區(qū)500米內的私域流量池？

7月17日，《零售老板內參》APP從深圳我家便利店獲悉獨家消息，我家智能精選便利店宣布已于2017年11月，以及7月初，相繼完成天使+pre-A的兩輪共計近4000萬元融資。

我家便利店創(chuàng)始人及CEO謝群對《零售老板內參》表示，本輪融資資金將主要用于團隊組建和技術研發(fā)，計劃今年9月底在深圳完成200家門店落地。

作為一個基于便利店體系打造500米到家服務的高黏性生活服務平臺，我家智能精選便利店采用線下便利店+線上Costco的模式，目前已在深圳落地36家自營門店。

我家智能精選便利店

據謝群介紹，目前我家智能精選便利店標準店型為50-60平米，根據店鋪類型不同，SKU數量從800-1200個左右。單店平均日銷在5000元左右。毛利率大概在33%，平均客單價14元。

- 1 -智能、精選：我家便利店的兩大特征

智能，是我家便利店的一大特征。

作為一家科技型零售企業(yè)，我家便利店擁有包括智慧門禁系統(tǒng)、智能收銀系統(tǒng)以及數字化運營系統(tǒng)在內的智慧門店解決方案。

通過智慧門店解決方案，我家便利店可實現無人化運營。目前，我家便利店選擇了白天有人、夜間無人的方案，通過人工智能技術應用降低了人工收銀的頻率，也減少了員工對于門店防損的工作性要求。

被釋放出來的員工的一部分的工作時效，就可以拿出來做周邊500米的線上訂單的配送。謝群表示，這也正是我家便利店相對其他便利店玩家最大的差異所在，無需增加人手，就可實現500米范圍內線上業(yè)務履約零成本。

目前，我家便利店大部分門店都已經開始應用這套系統(tǒng)，甚至有個別門店線上的訂單的履約比例已經達到當天營業(yè)額的40%。

我家便利店的另一大特征，則是精選。相較普通便利店2000-3000個的sku數量，我家便利店在最初做市場調研的時候就拎出了便利店中高頻動銷的商品作為自己的品類結構，初期sku數量設定在600個，后期根據用戶反饋，增加了應急性剛需品類和生活百貨品類。

作為主要熱銷品類的熱食和鮮食，我家便利店與全家、7-11的同步供應商合作，鮮食則采用OEM方式（代工生產）。鮮食sku大約不到30個，涵蓋盒飯、飯團和三明治。

在鮮食成為便利店必爭之地的當下，我家便利店為何沒有著力拓展鮮食品類？

謝群對《零售老板內參》表示，根據市場調研數據，以全家為例，鮮食在單店銷量的貢獻比例大約在25%，綜合統(tǒng)計數據來看，鮮食的銷售貢獻比例實際并沒有預期那樣理想。

其中一部分原因是華南地區(qū)、尤其是珠三角這種本地小吃高度發(fā)達的區(qū)域特性，另一方面，則是外賣性需求的熱食比冷藏鮮食銷售占比更高。

由于鮮食供應鏈對于全國布局是一個很大的限制，我家便利店則希望通過線上以熱食外賣來替換鮮食品類。

輕供應鏈，是我家便利店的基礎邏輯，將重供應鏈的鮮食部分用熱食外賣代替，不僅更加符合國人消費偏好，還能很好的降低經營風險，有利于多區(qū)域的跨區(qū)同時布局。

在謝群的設想中，我家智能精選便利店的發(fā)展應該分為三個階段。

第一階段重心，在于規(guī)模性的渠道快速擴張和點位搶占，通過采用聯(lián)營方式，形成一定的體量性門檻；

第二階段重心，在于線上端打開，基于形成密度的線下點位，通過小程序、APP等渠道打造線上類Costco的會員制體系，實現圍繞便利店500m的常住用戶類天貓美團消費需求的綜合輸出；

第三階段重心，在于整體零售方案的輸出。

正處于第一階段的我家便利店，將借助本輪融資導入的資金和市場資源，通過聯(lián)營方式快速落地打造規(guī)模性和驗證模式。

- 2 -在窗口關閉之前，先舍命狂奔

對于謝群和我家便利店而言，接下來的“舍命狂奔”是必要的。在他看來，行業(yè)的優(yōu)先級門檻還是規(guī)模性，未來3-5年機會窗口一定會關掉。

謝群認為，再過三年，全國性的各個區(qū)域的便利店品牌會在當地進行密度性布局，所以為了降低未來并購性的考慮，我家便利店要加快渠道布局的速度。因此，我家便利店圍繞的第一階段就是如何快速進行全國性復制，但是第一步還是選擇在深圳進行多店高密度的布局。

除此之外，快速擴張的另一個考慮是基于競爭優(yōu)勢。謝群對零售老板內參表示，我家便利店之所以要選擇聯(lián)營方式進行快速的、規(guī)模性的擴張，其實是因為行業(yè)的技術壁壘并不高，所以要盡快加速體量性成長。

他認為，便利店行業(yè)有一個非常大的核心痛點就是體量性成長，當前，體量性成長最快的都是那些以純加盟模式為主的，而類似7-11、全家這些類直營、聯(lián)營的模式，他們的成長速度其實非常慢。

類直營的便利店連鎖品牌的規(guī)模性成長速度，是我家便利店的核心優(yōu)勢。

對于便利店行業(yè)而言，相較技術門檻，點位競爭才是更實際的問題。隨著眾多連鎖便利店品牌進入擴張期，對于總量有限的優(yōu)質物業(yè)資源的競爭，是否會演變成點位之爭？

謝群認為，便利店行業(yè)不太可能如其他風口行業(yè)那樣出現激烈的點位競爭，經營性門檻的存在會環(huán)節(jié)一部分競爭的激烈程度。但對便利店行業(yè)而言，渠道點位一定是核心中的核心。

在他看來，對于權謀求全國性品牌落地的企業(yè)來講，速度是一個非常重要的門檻。所以在整個區(qū)域性布局的速度能力上能夠實現快速的規(guī)模化，同時在優(yōu)質渠道點位的獲取能力上形成競爭力的企業(yè)，才有可能在全國布局。因此，點位一定是不可再生的、稀缺的核心資源。

而在渠道點位的基礎上，謝群認為更重要的門檻其實是團隊的組織能力。點位的核心競爭的核心是規(guī)模，而規(guī)模性形成的基礎上，能夠承接規(guī)模的組織能力，將會變成第二個核心的門檻。

- 3 -私域流量，會是便利店的新武器嗎？

在謝群的設想中，我家智能精選便利店并不僅僅是科技化的智慧便利店，其更大的價值是基于周邊500米線上業(yè)務的會員轉化而來的私域流量池。

在便利店的區(qū)位選擇上，我家便利店傾向于中高端小區(qū)和寫字樓商圈，覆蓋辦公室和家庭的8小時消費場景。在這種區(qū)位條件下，更容易獲取到有一定消費能力的周邊常住用戶這也正是我家便利店的目標人群。

對于我家便利店而言，先線下再線上的打法更容易把這些常住用戶轉化為線上的低成本流量，通過線上類Costco模式養(yǎng)成會員高粘性

復購后，就可以嘗試圍繞生活需求開發(fā)更多商品和服務。

如何打造線上類Costco模式？還要說回到500米范圍線上的零成本履約。據謝群介紹，在這種條件下，再去做隔天達的會員預售，線上就可以實現極致性價比。此外，高頻剛需的單品類也作為消費習慣的培養(yǎng)切入，通過這兩部分完成就近線上消費的用戶習慣養(yǎng)成。

當完成一定體量的會員滲透和轉化以后，通過切入多品類，去增加復購率和粘性，逐步去做品類性的延伸，完成私域流量池的原始積累后，我家便利店的最終設想是做本地化生活服務類的第三方切入，打造開源的線上平臺。

在謝群看來，便利店行業(yè)需要凈化。玩家太多，想入局的人也太多，但不代表每個人都能把便利店這件事情思考得足夠清楚。對于我家智能精選便利店而言，一切也只是剛剛開始。