理想很豐滿，現實很骨感。在物流負責人甚至只是倉庫的管理者看來，大多數情況下那都不叫理想，叫夢想，要靠萬一才能實現。在剩余99.99%的時間里，倉庫內總有一堆積壓庫存，因遲遲賣不出去而長久占用寶貴的庫位資源。還有些貨老到過了保質期而只能報廢銷毀，生產出來（或采購回來）放在不便宜的倉庫里蹉跎寸金都難買到的光陰，最后竟然不得不拉出去毀滅。

你說這種行為不是燒錢是什么？ 

倉庫積壓的庫存有可能少，也可能多，多的狀況下更危險，還常常伴隨著缺貨（想要的貨沒有，有的貨沒人要）。這種情況往往意味著預測和計劃制定得不準。而在計劃準確性差的條件下去解決缺貨問題，最終都會終結于過剩再次產生一堆積壓庫存！

要想解決這種供需錯配的問題，直觀的辦法好像是把預測、計劃做準，甚至按訂單生產，那就完全不會有多余庫存了。可實際操作中，這要求太難為快消行業了，本來很多消費場景就屬于沖動型，未見到貨之前都談不上喜不喜歡，更不會提前下單等待定制（有些快消產品生產周期很長，比如需要釀造的啤酒），加上季節天氣變化、促銷手段和力度大小、競爭對手的反應……諸多方面都能直接影響到終端客戶的消費與否。所以不準確的預測是正常人做的，能做到完全準的預測得是神仙。

既然庫存積壓問題難以根除，那么我們就必須正視它，不能僅僅當作異常來對待，而應該納入到常規管理的體系內，將貨齡控制起來。只要避免存貨報廢的損失就能挽回中斷的部分現金流、減少老舊庫存數量就能降低倉儲成本、加快貨物周轉就能少發生后期處理積壓庫存折價的利潤損失……這些何嘗不是一種卓有成效的管理？

作為快銷行業的老兵，非紅有過不少處理積壓庫存的痛苦經歷，也力推過變革管理，將存貨管理特別是積壓庫存的管理從異常處理，變革為常規的管理，最終減少甚至消滅了部分庫存產品的積壓。也曾在上海的一次快速消費品閉門研討會上分享過部分內容（詳見鏈接《30頁PPT｜非紅上海快消物流研討會講稿》）。具體變革的方法和思路請閱讀全文后，在末尾的《非紅｜似火物流變革專欄》進一步了解，這里僅作簡要概述：

對付庫存積壓，常規的管理體系必須從貨新鮮出爐，直到存儲積壓、出庫消失的全生命周期。以下圖為例：

總體的框架按時間點進行劃分，存貨管理落實到每個時段的主要任務是不同的。根據產品以及銷售的特點，可將存貨的生命周期分成5個時段。例如在1/6有效期內，產品是最新鮮的，無論哪個渠道都喜歡，我們標成綠色；超過1/3的貨就有些渠道不情愿收了，如果售價不想因此打折扣，只能指定渠道發貨，因此我們標成有警示意味的黃色；通常合同中還有一個承諾客戶的時間，比如貨物不能超過1/2有效期，像兩年有效期的貨賣了一整年還沒賣完，經銷商一般也不再愿意主動下單補這個批次的貨了。要是不狠狠地給一些讓利政策，難以令這部分產品出庫，因此我們標成紅色；過了保質期誰也不敢賣了，只能默默處理，以免流入市場擾亂正常銷售，于是我們標成灰色。

橫向是時間節點的控制，縱向就是三流合一的管理了。大家都知道物流事實上除了有實物的流動，也有信息和資金的流動，在倉庫里也一樣，我們要處理積壓存貨，必須同時考慮三個維度，才不至于有遺漏。變革的過程這里略去不詳述，最終的成果可以展示出來：

信息流管理

Inventory Health / Risk  

貨物從生產下線入庫開始，截至承諾客戶的時間，需要有存貨的健康/風險管理檔案，每天更新所有品類各個批次貨物的數量及貨齡信息。其實現在的WMS系統里都有數據，甚至可以直接輸出報表、提供預警。將庫存狀態可視化出來并不是為了好看，而是用于分析和掌控風險，指導銷售實踐和供應鏈計劃的調整。

Targeted Sales 

掌握了存貨的狀態，下一步就是讓銷售跟蹤并控制貨品老化的風險，檢查銷售計劃、修正銷售預測等，從而預防損失。過了1/3有效期的貨物，很多需要指定渠道來出貨，這種定向銷售的計劃也是需要落實的。

Clearance 

過了保質期的貨物，要求快速清理掉，不能過久占用寶貴的倉庫資源，信息也得及時處理，否則與實物對不上數，在有些系統不完善的公司里會發生接錯訂單等意外。

實物流管理

Normal Sales Moving  

倉庫管理人員平日里須及時跟進正常品的發貨，避免來不及出庫、庫位信息不正確等錯過最佳的銷售時間。同時特別要提醒的是盯緊質量放行的進度，在一個合格的生產型企業里，倉庫中絕大多數被隔離的產品都會被放行，但由于一些理化指標、檢測手段、實驗室人手等因素，會導致拖延，最終產品雖然放行了，但批次已經變老，這是物流部門需要嚴格把控和努力去推動以避免的重點。

Liquidation Moving  

通常在有效期的1/3前后，是存貨清理執行的重要階段，一般還需要提早，比如從1/6有效期開始最好，讓風險降到最低。銷售總是盯著倉庫看哪些品類缺貨，擔心缺貨影響渠道下單（其實擔心銷售指標完不成，拿不到獎金）；但物流部卻很少主動出擊，去盯這些慢動產品的銷售計劃執行情況。在非紅實施的變革項目中，整個公司都對積壓庫存負責，所以定義了物流負責人的角色就是有權限給銷售施加壓力，保證存貨更早出庫，最大限度地保障公司的利益。

Domination Moving   

前段時間的一則新聞，讓這家國際巨頭備受爭議和壓力。

其實一家公司除了正常經營，還必須承擔社會責任。無論用什么方式銷毀（壓碎、填埋、燒毀等），過期產品大量報廢對環境都是有或大或小的負面影響。非紅倡導的理念是永遠不破壞符合質量標準的產品，公司應努力售出它們，否則就把它捐贈給社會上需要的人。而且捐贈行為不能等到產品完全過期以后才開始，那樣會有損品牌形象，而應作為一項重要的宣傳任務有計劃地實施。例如把產品捐給偏遠山區的貧困家庭，應充分考慮在途時間等因素，從保質期最后4個月開始實施，到達邊窮地區也還有3個月的使用時間。對于亟需生活物資的人來說可能一兩個星期就消化了，而且有機會讓這部分人提前體驗大品牌的高品質。隨著脫貧攻堅的不斷進步，他們以后很可能就成了品牌的忠實粉絲，能自己花錢去買。

Destroy / Reproduction  

最終還是可能存在連捐贈都捐不出去的貨，那只能報廢處理或回收再生產了。這個階段的任務是確保不可再度使用的部分不會流入市場，而盡可能回收利用的部分，例如外包裝紙箱、或者產品內容物（沒有變質的）作為新生產過程中一定比例的原材料，減少報廢損失和環境破壞。

資金流管理

Accrual  

從財務的角度，超過1/3有效期還沒賣出的產品，都應該預提減值損失了。為什么要這么早？雖然通過后續的種種挽救，大多數產品還是能夠出庫，即使折價賤賣，也不是全部損失啊？在早期就預提的做法是不是危言聳聽？其實財務預提對應著權責發生制，盡早做減值預提，能讓高層及時重視風險，細分權責，該讓銷售更拼命拿單就壓出去，該制定市場推廣就大力推，該減少生產就控制生產線……結局才有可能是美好的（反沖預提）。這不叫上演一場虛驚，而是置之死地而后生。

Write-Off  
超過保質期的貨已被清理，賬上也應及時清算，別留著一堆死賬爛賬，這也是財務透明健康的標志。

綜上，庫存積壓其實只是癥狀，癥結在別的地方，需要我們一個個解決，而且不能頭痛醫頭，腳痛醫腳式地治、病急亂投醫地整，而真的需要變革現有的存貨管理體系，把積壓庫存的異常處理，變成存貨生命周期的健康管理。

當然，說起來容易做起來難，哪怕按照非紅的變革方法去做了，也依然還會有一定程度的庫存積壓，這可以理解，但怎么解決呢？投入資金生產出來的東西最終不能把現金流堵在倉庫里，斷在填埋場啊！還真有個好渠道，容我來慢慢道來。

最近我發現家里突然多了很多快遞包裹，都是實用的快消品，原來是剁手黨老婆又買買買了。不過一般她也不會一下子囤那么多日用品，出于好奇我找到其中一張發貨單，里面赫然三個字”桃庫存“映入腦海。老婆說小區群里搶瘋了，大家都在分享這個賣正品庫存尾貨的平臺。

奇怪，快消圈里還有非紅不知道的新鮮事？（假裝害臊狀）我打聽了一下，果然不是新鮮事，這個平臺的負責人我居然認識，是十幾年前的老同事、老領導。多年不曾聯系，我只知道他近來一直在做很多大品牌、大平臺的倉儲管理，物流業務做得不小。期間也有處理尾貨的業務，猜想他現在做桃庫存只是把線下的處理放到線上來，把小規模的品牌群擴展成更大規模的開放對接吧。

于是找了個時間，我拜訪了這位行業大咖。由于他身兼多個公司高管和法人，目前這段時間有投融資的保密限制，故在此以“桃掌門“代稱，把我們深入聊的幾個話題總結一下：

非紅：作為連續創業者，怎么會想到切入快消品的尾貨市場？

桃掌門：做了幾十年物流，品牌方客戶資源積累不少，很多客戶的貨物超過1/2有效期的就在我們倉庫里一直出不去了，最后很大一部分還要求我們去報廢。雖然報廢也是有費用可收，但我覺得一是相當浪費，二是對環境的污染也很大。我們做幾個客戶已經有那么大的報廢量了，市面上還有其他更多品牌呢？都存在這個問題，其實保質期內的貨基本上都還很好，特別是注重質量管理的大品牌，所以尾貨市場潛力非常大。

非紅：很多品牌商也不會直接銷毀，通常指定個別經銷商去集中銷售，但同時也擔心經銷商低價拿到庫存尾貨后跨區竄貨傾銷，打擊自己的正常價格體系，桃庫存平臺是怎么做到讓品牌商放心的？

桃掌門：桃庫存是純to C的平臺，而且是以會員制的形式，僅在移動端下單，所以每一張訂單的數據都可控。比如同一時間同一收貨地址集中下單的，無論是多少個會員賬號下的單，我們認為有囤貨和竄貨嫌疑的，后臺算法可以取消訂單；0元桃區的產品每個會員限購一件等，技術手段已經非常成熟了。客戶也可以先拿一部分非主流的品類來桃庫存消化積壓的存貨，效果好了再擴展其他更主流的品類。

非紅：桃庫存用社交電商的方式來做，市面上已經有各式各樣的微商平臺了，桃庫存的優勢在哪里？

桃掌門：不客氣地說，市面上很多微商其實就是為了圈用戶的錢，338元、398元一個人先交錢了才能成為會員，然后提供產品給會員去賣。桃庫存是0門檻的，注冊只要識別小程序碼授權頭像就成為普通會員了，逛逛不買也不強求；看到適合自己的存貨商品，下單時才授權手機號給平臺；在平臺上買東西能省錢，分享好物給朋友買也能賺取傭金，等傭金積累到一定水平時，再申請VIP會員才授權銀行賬戶用以提現都沒問題。而不是先交錢，產品和服務卻得不到保障的套路。桃庫存做的是放水養魚的長線生意，不做短期割韭菜的行為。這也是為什么我們桃庫存會員持續高速增長的原因。

非紅：桃庫存的價格確實很有吸引力，雖然我清楚品牌商賣給你的價格其實更低，但公司需要發展，如何維持正常的利潤呢？這個行業很難靠消滅競爭對手來壟斷市場。

桃掌門：我們是以會員制的形式在做，按照Costco的方式，想盡辦法節約成本。目前桃庫存上的產品售價是由品牌存貨買斷的收購價+會員分享傭金+物流費組成的，我們不在產品上加一分錢，所以價格僅是一般超市的50%，隨著貨期臨近還會按階梯價打折出貨，只為了最終不再需要銷毀。我們在產品上不賺錢，才能使平臺上的產品有競爭力、會員體驗足夠好、分享傭金賺得多，這樣留在平臺上玩的會員就會越來越多，而我們的會員要提現時是先要升級VIP的，說實話那個VIP禮包外面賣更貴，但我們低一點的價格卻還有一點利潤，所以只能著眼于長期，我們不希望消滅誰，只想讓會員去超市之前、上其他平臺之前能先想起桃庫存，來逛逛，如果剛好有就買，能省錢多好；如果確實沒有貨，那再去其他地方買。

非紅：我也從老婆那里體驗了一把桃庫存的小程序，價格確實夠競爭力，但貨品數量不太多，有時想分享時都被搶空了，那怎么能長期吸引會員一直消費、分享，最后升級VIP呢？

桃掌門：假如做商城，我們平臺讓廣大品牌商來進駐的話，貨品數量一下子就能激增。但桃庫存至今還是堅持自營，只做買斷尾貨，入倉前仔細驗證是百分百正品，實物在我們倉庫存儲，信息入我們的系統，才能保證會員們的良好體驗。確實我們才剛起步，倉庫還不夠大、貨品也不太多，但我們也在持續增加品類和數量，未來只會越來越多。我們的傭金雖然不像保健品那樣高利潤高分成，但日用消費品復購率非常高，很多會員試了我們各種大牌正品后一個月要買好幾次，這樣的粘性就很強，成為VIP的概率也高。

聊到最后，我對桃掌門又有了新的認識，這是一個歷經風浪，更具社會責任感的企業家，他在通過庫存尾貨上掘取財富，讓品牌商及時回收現金流、讓會員省錢同時掙點分享傭金、讓貨物不銷毀以保護環境，綠水青山才是金山銀山啊！

臨別時，非紅也答應桃掌門，盡自己在快銷圈里綿薄的一點影響力，讓更多正品好貨能夠找到桃庫存，滯銷的存貨不意味著要走向毀滅，也可能走向重生，只要走對了地方。如果各大品牌商看到了此文，手頭也有積壓庫存想增加一個C端的處理渠道，請掃描以下二維碼，加微信備注“**品牌尾貨對接”，桃庫存就能收到并開始對接、驗貨、買斷、入庫、上架等流程了。