奧樂齊的營業時間是早7點到晚21點，既做中老年人客群的早市，也做預包裝生鮮、即食的年輕人市場。整體則呈現出一個有輻射、聚客能力的商圈店形態。

實現這個，也是奧樂齊為中國市場帶來的最大啟示：自有品牌也能受歡迎。

所以，該向奧樂齊學習做自有品牌。

一

模型

以自有品牌為主的零售業態經營，往大的方面說，是盈利模型的改變。

傳統大賣場的盈利模型是：進場費、位置“拍賣”等撐起的盈利模型。商品售賣進銷差價帶來的利潤則很低。賣場主要通過不同品牌，及品類組合來“分工”誰聚客、誰變現的收益。整體呈現出供應商、品牌商主導特征。

有時候，這個盈利模型也可以一定程度理解為賣場是在分各大消費品牌的市場、渠道費用。能力強的多分點，能力弱的就少分點。所以，老有“零供博弈”的爭吵。

很多消費品牌則都很強勢，因為很多客流是奔著這些消費品牌來的，是他們打的廣告，組織的生產，并建立了消費和品牌心智。

他們也更懂消費者。所以，看過去的大賣場經營，很多時候，都是品牌商在教零售商怎么做銷售，怎么經營顧客。

消費者對于賣場的忠誠度則其實并不高，一些時候只是因為你卡住了商業位置，剛好就在消費者家邊上而已。

自有品牌為主的業態經營則不同，是直接分享商品品牌溢價、整體收益。而不僅是品牌的市場、渠道費用。這塊是由消費者和零售商一起分享。商品從生產包裝的標準創意、營銷、消費者互動銷售等都是零售商來做。整體呈現出零售商主導特征。

也就是說，門店里面的陳列位置，不對外“拍賣”出售，零售商自己說了算，自己來賣自己的商品，并獲得“溢價”。商品想陳列在那就陳列在那，考慮得只是銷售效率。

所以，自有品牌為主的業態，其難點在于，對于消費者有沒有吸引力和理解能力。

品牌代表著對消費者的理解，成功與否在于消費心智是否建立，是否有足夠商品能力。這些能不能做到既關系到自有品牌能不能做起來，也關系到消費者的忠誠度。做得好的自有品牌零售商，消費者是有忠誠度的。

二

自有品牌

以此來看以自有品牌為主體經營的奧樂齊，不得不說，奧樂齊當下對自有品牌的運營、開發，至少在門店前端運營這塊，是領先中國本土零售商的。

《商業觀察家》在觀察奧樂齊的新店運營后，也嘗試列舉啤酒、牛奶兩塊重點內容，來展現奧樂齊自有品牌的門店運營和借鑒價值。

一、啤酒

先說啤酒，是因為國內很多本土零售商都做過啤酒的自有品牌，但都沒做起來。

《商業觀察家》認為，除了商品能力不足外，很大一個原因在于，傳統零售商過往的進場費等盈利模型，導致零售商實際并不太懂消費者，在經營自有品牌時，比較粗放，沒有目標群體定位、研究和系統的市場調研分析等，很多就是“純山寨”形態，配方說明都是一模一樣的。

加上自有品牌與"進場牌位“盈利模型兼營。零售商要凸顯自有品牌也相對較難，無法”精選“大牌來凸顯自有品牌商品。似乎每個價格帶空間都有主了。

奧樂齊中國門店推出了兩款自有品牌啤酒產品，都為500ML，4.5元每瓶定價。

做啤酒這個品類，奧樂齊的切入點是進口、性價比。就是說在門店的進口啤酒品類當中，他價格是最低。在500ML規格的進口產品中，則沒有同類型競爭者。

上圖是奧樂齊的自有品牌啤酒運營。價格帶則是從右往左，由高到低，最左兩款啤酒為奧樂齊自有品牌產品。

在奧樂齊的非自有品牌啤酒商品中，5元左右價格帶的沒有500ml裝的，只有330ml裝。所以，奧樂齊的自有品牌有量的優勢。

在500ml裝的啤酒中，奧樂齊的自有品牌價格是最低的，沒有同類型的競爭者，上一個價格帶是8、9元左右。所以，奧樂齊的啤酒自有品牌有價格優勢。5元是奧樂齊啤酒商品的最低價格帶。

同時，”進口“、”小麥“釀造的主題則為品牌品質背了書。包裝也是可以的。

以至于，4.5元買”德國進口“、”小麥“釀造的500ml啤酒，能在一堆大牌啤酒品牌中體現出性價比優勢。

而國內零售商過去做啤酒自有品牌，老做330ml裝的本地釀造啤酒，那是”紅海“。

啤酒這個品類，消費者對品牌的忠誠度是非常高的，很難做自有品牌。這意味著，第一，自有品牌要有新鮮感，常規品種消費者嘗試都不會嘗試的，不是價格最低就一定買，而且價格也不一定能做到最低。

第二，替代不了市場。這個品類市場品牌忠誠度很高，自有品牌替代不了其他品牌，全賣自有品牌，啤酒品類就不要做了。所以，找個空白空間點，來切一塊市場可能是更好選擇。

第三，要有定位，要對市場有足夠了解。能組合品牌來凸顯自有品牌產品的比較優勢。奧樂齊不是所有品牌都引入。引入的品牌，比如青島啤酒，也是引入高端進口系列產品。整體啤酒品類定位，就有形成良好品質形態，進而讓奧樂齊的”德國進口“、小麥釀造自有品牌啤酒能夠展現出"好東西不貴"的整體理念。

奧樂齊自有品牌的盈利模型，則可以沒有太多限制引入不同品牌、規格的品牌產品組合凸顯自有品牌優勢。

二、牛奶

做自有品牌牛奶是不能打折的，打折可能就死掉了。

然而牛奶保質期卻很短，所以，做自有品牌牛奶的挑戰也很大。

上圖是奧樂齊的牛奶經營，門店共供應三款。三款包裝規格都為1升裝，既能更方便消費者比較，也能讓消費者更省心的選購。

左邊兩款是自有品牌產品。區別在于，最左一款為進口鮮牛奶，定價25元一瓶。中間一款為進口純牛奶，8元定價。右邊為明治純牛奶，售價為23.7元每瓶。

營養配方（比例）上，兩款純牛奶是一摸一樣的。自有品牌的進口鮮牛奶則有細微差異。

在這樣的產品組合下，自有品牌鮮牛奶與純牛奶都有明顯價格優勢。鮮牛奶雖與明治牛奶處于一個價格帶，但鮮牛奶品質品級更高。自有品牌純牛奶則與明治拉開了3倍價格差別。

奧樂齊的每個自有品牌的價格與”對標“品牌的價格帶都拉得很開，不會是一塊一塊的拉。

明治牛奶在市場中的反饋是，品質是很有口碑的。所以，奧樂齊的自有品牌牛奶也體現出了"好東西不貴"的理念，突出了性價比優勢。

奧樂齊在門店則安排了試喝，但僅限于自有品牌鮮牛奶。

在奧樂齊門店第一天開業時，自有品牌鮮牛奶做了一個主題推薦。但在第二天營業時，就調整了，比如空出了一層貨架，給了明治牛奶。

三

差異

整體來看，如果將奧樂齊與當下國內一些本土零售商的自有品牌進行比較，《商業觀察家》覺得有幾個明顯差別。

一、奧樂齊做自有品牌，是不怕與其他大牌同臺展示的，而且一定會”精選“大牌與其自有品牌進行相鄰、關聯展示。

端架位置則是自有品牌主題性展示，將不同品類自有品牌”重復“陳列，強化記憶。

國內零售商在做自有品牌時，有時候會流露出一股子小家子氣和不自信。把最好的位置給自有品牌，其他同類型的商品則陳列到一個角落。有時候，都不會在一層貨架陳列。

二、奧樂齊的自有品牌商品是精選過的，每個品類一般也就供應2款左右。

款與款之間差別則主要基于商品屬性，而不是包裝。

國內零售商做自有品牌，很多時候看不到明確的商品屬性差異，給人印象就是包裝差異。

一個類別出現1升裝、2升裝，易拉罐裝、盒裝、瓶裝等等，開發系列不少，但商品屬性倒是看不太清楚，也沒有焦點。

定價有時候則很奇葩。2升瓶裝的價格與1升盒裝的價格是一樣的，差不了1塊錢。營養配方也是一樣的，跟其他品牌產品都完全一樣。

但是為什么容量不一樣，但價格、營養配方卻一樣。這其中的差別是什么呢，有沒有傳遞給消費者呢？

沒有。

所有款包裝上，都一個主題，比如某某產地的產品，就是打一個產地牌。產地有什么特色呢，不知道。

奧樂齊這一塊，做的是比較好的。都能根據商品屬性來提煉產品定位和功能區別。

三、商品水準。

看得出奧樂齊是有比較強的品質控制能力，和驗廠標準能力。

商品的內容，和包裝設計，都有一定水準。這比國內自有品牌的水準看起來還是要高一些。

四、用戶群有定位。

奧樂齊的自有品牌應該是有目標用戶群定位的。一方面是品牌有明確用戶群定位，比如啤酒是性價比很高的進口啤酒。牛奶則是能匹配大牌純牛奶價格的鮮牛奶。這就體現了消費升級好東西不貴。

另一方面，品牌的調性與門店整體的定位是一致的。

國內很多零售商這塊看起來則不那么明確。看其自有品牌，不知道要做什么樣的用戶群。給人的感覺是：目的單一，就是能不能多賺點利潤。

自有品牌與門店屬性的契合上，感覺也不清晰。

有點搭積木感覺，內在邏輯不清晰。比如這個品類，門店是不是可以加個高端商品，就搞了個很高價格的自有品牌產品。

但品牌是代表你對消費者的認知，代表你像給消費者的標準。如果沒有這些，只是想利用信息不對稱來獲取利潤，這個生意怕是也很難做起來。

五、會員。

自有品牌如果做得好，顧客的忠誠度是更高的。

那么，提升顧客忠誠度，還會跟什么東西關聯？

會員。

人口紅利的衰竭，意味著未來的競爭會是會員的競爭。

看奧樂齊門店，一個特色是，對于會員運營還是很上心的。新店開業與顧客有互動。經營700平米面積的小店，國內比較少像奧樂齊這樣還推掃碼購、全系電子價簽，推數字化、線上線下一體化業務。

推掃碼購，那么，使用用戶首先要成為會員。基于數字化，最終要實現的是，每位顧客都是會員。

看當下新業態，大量推自有品牌的，都是從一開始就架構會員體系，做的方向是會員店。比如盒馬。其他很多零售商在大力發展自有品牌時，對于會員體系的架構與提升，卻不是同步的。

《商業觀察家》認為，奧樂齊未來在會員方面可能會有很多新舉措。