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進入6月，年中大促618之戰(zhàn)也正式打響。

各大電商的促銷活動都在如火如荼進行中，除了比拼價格，物流也是各家電商要較量的一環(huán)。

以往大家的認知是京東快，但是今年618，眾多消費者發(fā)現(xiàn)，京東物流有掉鏈子的跡象，天貓、蘇寧的物流時效和配送服務(wù)似乎已經(jīng)超過京東。

在物流時效性這塊，各家電商近年都在默默發(fā)力。尤其是阿里、蘇寧，這些年在科技投入、網(wǎng)點布局等方面都走在行業(yè)前列，物流時效進步也是十分明顯。

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5月31日，蘇寧物流發(fā)布《618快遞時效地圖》。為了迎戰(zhàn)本次618，蘇寧物流體系從技術(shù)到服務(wù)都進行了升級，滿足用戶對于配送“快速”“準時”的訴求。

• 蘇寧物流“當日達”服務(wù)已經(jīng)覆蓋全國78城，可實現(xiàn)“上午買下午到”服務(wù)；

• “次日達”服務(wù)完成317城覆蓋；

• “今天買明天到”不但覆蓋眾多一二三線城市，甚至阿拉善、烏海等越來越多的偏遠城市用戶也可以享受此服務(wù)。

從服務(wù)能力建設(shè)方面來看，分布式倉儲網(wǎng)絡(luò)和豐富的末端服務(wù)站點。

蘇寧物流配送“半日達”、“次日達”、“準時達”等時效產(chǎn)品覆蓋范圍不斷擴張，以及持續(xù)開展的“如約送”、“延時賠”、“代客檢”、“準時取”、“送裝一體”、“代客修”等多樣化服務(wù)，也在為提升用戶服務(wù)質(zhì)量助力。

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雖然阿里的主場在雙11，但阿里對于今年618十分重視。

旗下菜鳥網(wǎng)絡(luò)宣布，將用保障雙11的力度來保障此次天貓618大促，并推出七種“新式武器”，提升分揀、配送等物流環(huán)節(jié)效率。

值得一提的是，菜鳥在國內(nèi)最大面積的保稅倉和海關(guān)聯(lián)手打造的“秒級通關(guān)”，讓海淘當日達成常態(tài)。

在快遞最后100米，菜鳥驛站刷臉取件、免費保管、預(yù)約上門等多元服務(wù)齊上陣，將天貓618包裹按照消費者選擇的方式送達。

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反觀京東，618大促前夕，京東物流突然提前宣布調(diào)整部分物流服務(wù)，涉及中小件業(yè)務(wù)、大件業(yè)務(wù)及冷鏈業(yè)務(wù)的倉配一體服務(wù)、攬配服務(wù)、TC服務(wù)等方方面面。

• 比如，中小件業(yè)務(wù)商家直送入倉業(yè)務(wù)將于6月18日-19日暫停收貨；

• 6月18日-20日期間，訂單出庫時效可能會有延遲，最晚不超過72小時；

• 中小件業(yè)務(wù)出庫后配送時效可能會增加1天；

• 6月18日-21日期間，攬收時效略有延遲；

• 大件業(yè)務(wù)入倉時效可能增加2天，預(yù)計6月21日起恢復(fù)正常時效。

對于一向以快為標簽的京東來說，大促之前臨陣“示弱”，這顯然是很不正常的現(xiàn)象。

有人分析認為，從這次618的表現(xiàn)來看，在物流時效方面，京東的優(yōu)勢開始慢慢瓦解。

這既有京東最近調(diào)整物流業(yè)務(wù)、取消配送員底薪造成人心浮動的因素，也有阿里、蘇寧不斷完善物流體驗的因素。

一旦物流優(yōu)勢不再，對于近1個月的618大促，甚至京東的長久發(fā)展都是個很大沖擊，一直以京東物流為傲的劉強東，還能好好過節(jié)嗎?

其實從京東的商業(yè)模式，和價值鏈分析，京東幾乎沒有任何優(yōu)點。

在淘寶時代，京東抓住了淘寶的兩個弱點發(fā)力，一是淘寶貨品假冒偽劣的商品多，二是物流服務(wù)差。

所以京東采取了商品自營，保證真品；物流上采取直營，并采取了前置倉的模式，以加快物流服務(wù)的時效，同時給配送員高工資，大大的提高了客戶滿意度。 京東通過這兩點贏得了市場，可這個策略存在天然的弊端：

就是把服務(wù)成本大大提高了。不論是商品自營，還是前置倉模式，以及高待遇的物流服務(wù)人員。

 反觀阿里：

在阿里從淘寶升級天貓的過程就是對其商品直營的反制，結(jié)果已經(jīng)很明顯，在這一點上天貓的平臺模式完全優(yōu)于京東的大經(jīng)銷模式 第二點上，阿里則通過入股三通一達，菜鳥，從技術(shù)手段上，大大提高物流服務(wù)能力；比如電子面單的推動，目前三通一達的物流時效和服務(wù)已經(jīng)和京東自營相差不多了；而京東直營加前置倉的布局，不僅帶來高額的物流費用，也帶了巨大的商品庫存壓力，配送直營，在目前國情下，效率肯定低下，混日子的人肯定不少，這點又完敗阿里，所以我個人認為要從商業(yè)模式上來看京東的問題，京東要敗也是敗在商業(yè)模式上京東對這來兩點其實也做出了應(yīng)對策略，但都不太成功： 一是京東開始部分引入了直發(fā)商家，商家自有店鋪  二是想發(fā)力服裝，結(jié)果要服裝使用標品前置倉的模式，受到大多商家的抵觸，這是基因問題，以標品起家的京東，喜歡以標品方式理解所有品類，再加上天貓的圍剿，雖然后面意識到問題，可確失去了最寶貴的時間。

物流的上的應(yīng)對更是大錯特錯

      京東物流費用高，想降低費用，這個方向肯定沒有問題的，可選擇開放物流，想從社會物流分一杯羹，想以規(guī)模優(yōu)勢緩解成本壓力，提高作業(yè)效率，這點從邏輯上沒有問題，可強哥哥畢竟沒有做過物流。          

         在沒有專業(yè)背景的邏輯正確，是害死京東的最大問題。反過來看目前社會物流的狀況，競爭已經(jīng)到了白熾化，價格一壓再壓，反正從我從事物流18年來，好像從來沒有給乙方漲過價。      京東是做2C出身的，問題2C市場物流基本被阿里系的三通一達控制，用京東物流又無法在天貓平臺回寫（數(shù)據(jù)），你說你的客戶群體能有誰？

     唯品會也有品駿物流，天貓客戶估計也不敢把物流給京東，那京東物流你的客戶定位呢？看來看去做線下物流吧。        （我曾經(jīng)給紫龍說過一句話，紫龍在不？應(yīng)該還記得，）我說電商物流其實是遠遠簡單于2B的物流的，2C的簡單在于其標準化，2C看來是很多家在做，其實就天貓一家在做，我們的系統(tǒng)，流程，服務(wù)標準，基本被天貓標準化了，一個標準化的東西完全可以進系統(tǒng)固化，剩下的無外乎對標準的執(zhí)行。目前2C其實最大的問題在于訂單的波動性，也是2C最大的難點之一。             2B就不同了，做服裝的，估計每家做法可能各不相同，組織架構(gòu)不同，系統(tǒng)不同，模式不同，包裝方式不同，又涉及企業(yè)內(nèi)部管理各環(huán)節(jié)、各部門，所以想做2B首先要把2B標準化，而標準化是要成本的。京東物流大舉進攻2B物流市場，只會讓其物流體系更加復(fù)雜，內(nèi)部管控的難度幾何級數(shù)的倍增。反而沖擊了原來2C的服務(wù)質(zhì)量，成本進一步推高，估計是京東發(fā)現(xiàn)這條路不行了，所以才出招，降薪，逼配送員自離，轉(zhuǎn)加盟，以及社會物流，甩包袱。（如果京東的銷售預(yù)測準，可以減少品牌的庫存量，那么商家會很愿意入倉或者站隊到京東這邊。還有，京東做標準品時間長，服裝類的才開始，就急著要倉配一體，我覺得操之過急。比如商家2B倉庫規(guī)劃問題   出庫作業(yè)區(qū) 暫存區(qū)   占倉庫面積30%也是很常見的啦（立體庫會小點）    然后物流公司再來提貨交接    商家-第三方貨拉拉短駁-物流公司分撥倉；

     光提貨這個環(huán)節(jié)多次交接  成本占到運輸總成本的10%~30%  ；   這些不難  是顯而易見的改變    ）      其實我們物流成本已經(jīng)壓的很厲害了，大家都在競低，有的企業(yè)不但員工苦，老板也苦。真正的降成本不能只從降直接成本上考慮，這樣就是壓榨員工，壓榨自己。要從商業(yè)模式上考慮，技術(shù)上考慮。

明顯的就拿庫存來說，庫存降了，資金占壓會降，倉庫面積會降，運輸量會降，無效往返會降，只是大家目前找不到降庫存的方法，也就采取最簡單直接，簡單粗暴的方式，降工資待遇了，砍人，延長工作時間。