所有的內(nèi)容均來自軍刺的個人總結(jié)與感悟，一家之言歡迎有興趣的朋友一起探討。

如何改造一個分揀團(tuán)隊(duì) 

去年軍刺就打算整理如何系列，寫了幾篇后總覺得缺少體系，點(diǎn)的東西太多，系統(tǒng)性的思考太少。18年年末整理4MIE時，趁機(jī)把整個思路貫通起來。這次的分享一共分三塊《如何改造一個差的分揀團(tuán)隊(duì)》《如何打造一個優(yōu)秀的分揀團(tuán)隊(duì)》《如何讓優(yōu)秀的分揀團(tuán)隊(duì)精益管理》，三個維度基本囊括了軍刺對于團(tuán)隊(duì)實(shí)操中的感悟。由于內(nèi)容整理太多，避免闡述太過嗦，下文多數(shù)以思維導(dǎo)圖的方式呈現(xiàn)。

第一步：狀況收集

收集狀況是接手一個新團(tuán)隊(duì)前的基礎(chǔ)工作，核心在于“全面性”。由于不同的團(tuán)隊(duì)有不同的問題跟情況，這種情況下，軍刺只相信兩種方式的狀況收集“數(shù)據(jù)”“員工抱怨”。

不管是接手何種團(tuán)隊(duì)，收集完畢后對于整體框架與狀態(tài)有全面的了解，理性的看待數(shù)據(jù)、團(tuán)隊(duì)狀況，減少獲得管理人員反饋（太能說，理由太充分）。

第二步：制定目標(biāo)

根據(jù)第一步獲得的信息與狀況，快速的梳理獲得信息、工作方向與目標(biāo)；根據(jù)時間軸進(jìn)行區(qū)分短期、中期、長期三個維度，不同的時間周期內(nèi)定義不同的目標(biāo)，常規(guī)而言對于分揀中心團(tuán)隊(duì)，短期需要“希望”，中期需要“勝利”，長期需要“穩(wěn)定”，長期應(yīng)該包含兩部分一部分是穩(wěn)定一部分是精益，根據(jù)不同的走勢進(jìn)行選擇。

第三步：過渡期的幾個風(fēng)險點(diǎn)

風(fēng)險一：團(tuán)隊(duì)排斥與質(zhì)疑

新主導(dǎo)一個團(tuán)隊(duì)，原先團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格、做事方式與目標(biāo)全都要跟隨改變，對于舒適區(qū)以外的區(qū)域，對于多數(shù)人來說都是非常恐懼與排斥的。此時團(tuán)隊(duì)內(nèi)的所有排斥、質(zhì)疑甚至反對多數(shù)來自心理上的走出舒適區(qū)效應(yīng)，一旦團(tuán)隊(duì)的優(yōu)化走到這一步就不能再退回。退回意味著改造失敗，后續(xù)只會成為夾生飯，內(nèi)生嫌隙。此時必須注意團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的思想統(tǒng)一，慢熱人心但堅(jiān)決往前走。當(dāng)大多數(shù)人將舒適區(qū)擴(kuò)大此風(fēng)險解除。

風(fēng)險二：批量流失

在改造初期一定會有大批量的人無法適應(yīng)，一方面是對于以前管理方式的不滿長尾影響，一方面是看不到希望或者排斥心理。這種情況一定從始至終盡全力去避免。改造的方案定下來后一定要盡全力擴(kuò)大直接影響的人員范圍，減少中間傳導(dǎo)的信息差異，最重要的就是找到“希望”，也就是短期目標(biāo)。同時做好準(zhǔn)備如果出現(xiàn)此種情況下如何進(jìn)行挽救，做最壞的打算提前準(zhǔn)備。越是病入膏肓的團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)此種情況的幾率越高。

風(fēng)險三：無明顯改變的質(zhì)疑

改造的最后一個風(fēng)險也是最大的風(fēng)險來自于上級的預(yù)期達(dá)成情況。如果經(jīng)過較長時間或者超過預(yù)期時間仍然無法達(dá)成明顯的改變或者結(jié)果，來自上級的壓力將會成為最大的壓力。這種風(fēng)險的避免，一方面要在前期調(diào)查數(shù)據(jù)與短期目標(biāo)制定一定要經(jīng)過充分的溝通，徹底的了解團(tuán)隊(duì)的情況，避免出現(xiàn)“立竿見影”的預(yù)期；另外一方面，如果情況遠(yuǎn)超自身預(yù)期無法短期內(nèi)達(dá)成目標(biāo)，此時只能選擇硬抗，等待結(jié)果達(dá)成。作為改造者，抗壓能力非常關(guān)鍵。

第四步：衡量的標(biāo)準(zhǔn)

對于第二步目標(biāo)的進(jìn)展與實(shí)際達(dá)成情況是否良好，必須有明確的標(biāo)準(zhǔn)。對于團(tuán)隊(duì)來講，除了理性的KPI數(shù)據(jù)，另外團(tuán)隊(duì)的感性感覺，也非常關(guān)鍵。衡量的標(biāo)準(zhǔn)一定不能少了“感性”的標(biāo)準(zhǔn)。

①負(fù)責(zé)人離開“一段時間”團(tuán)隊(duì)照常運(yùn)營；

對團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)“負(fù)責(zé)人”的離開不會對團(tuán)隊(duì)日常運(yùn)營產(chǎn)生任何沖擊才是基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)。日常運(yùn)營離不開負(fù)責(zé)人的團(tuán)隊(duì)始終是“扶不起的阿斗”，同時管理者也會將自己限死在運(yùn)營細(xì)節(jié)中。

②團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有“自驅(qū)力”

凡是自上而下的工作要求，結(jié)果都會打折扣，甚至引起反感。凡是無法量化的工作要求，執(zhí)行的方向都會有偏離。但是來自一線自下而上的愿望與團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)成共識主動去做的任務(wù)，結(jié)果會超乎想象。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須具有自我驅(qū)動力，而不是全靠帶領(lǐng)。

③“干凈”的“干事”團(tuán)隊(duì)

④持續(xù)穩(wěn)定的質(zhì)量結(jié)果輸出

質(zhì)量是運(yùn)營的生命線，分揀中心團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須是質(zhì)量的不斷提升，而且質(zhì)量更多要從客戶的角度出發(fā)而非純粹的數(shù)據(jù)質(zhì)量。另外，優(yōu)秀的分揀中心應(yīng)該是“持續(xù)而穩(wěn)定”的結(jié)果輸出，中間單量的波動不應(yīng)該影響到質(zhì)量的穩(wěn)定，否則客戶角度的體驗(yàn)會更差。

⑤高質(zhì)量的人才輸出

分揀中心團(tuán)隊(duì)管理人員的培訓(xùn)與成熟周期相對來說時間短，尤其是現(xiàn)場管理人員，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理人員的發(fā)展需求與意愿一定是非常強(qiáng)烈的，一段時間內(nèi)無法滿足這批涌起來的管理人員的發(fā)展需求，團(tuán)隊(duì)的士氣與優(yōu)秀管理人員流失率會非常高。

⑥員工穩(wěn)定性與供應(yīng)商穩(wěn)定性

分揀中心月度離職率不超過3%即可認(rèn)為員工穩(wěn)定性較好，離職率超過5%就應(yīng)該警戒。穩(wěn)定也是長期目標(biāo)的核心。

如何打造一個優(yōu)秀的分揀團(tuán)隊(duì)

上篇《如何改造一個分揀中心》中大部分的方法與邏輯可以應(yīng)用在此篇中，軍刺之前寫過一篇《如何打造一個優(yōu)秀的分揀團(tuán)隊(duì)》，此處做了部分簡化、整合與補(bǔ)充。

第一步：打造團(tuán)隊(duì)主動淘汰的能力，最終形成“良幣驅(qū)逐劣幣“

最開始打造淘汰能力依靠兩部分：第一部分是負(fù)責(zé)人主動篩選，根據(jù)過往經(jīng)驗(yàn)、結(jié)果、團(tuán)隊(duì)狀態(tài)、員工評價進(jìn)行篩選，篩選出“待淘汰”與“待培養(yǎng)”兩部分人員；第二部分是末尾淘汰制，此方法不一定合理，但是重點(diǎn)并不在合理與否而是在團(tuán)隊(duì)形成一種“緊迫感”，淘汰制的方法會有很多，任何一個質(zhì)量指標(biāo)與運(yùn)營指標(biāo)均可使用。

淘汰開始后會得出以下結(jié)果：①待淘汰人員名單；②待培養(yǎng)名單；③已經(jīng)被淘汰人員；除此以外會面臨一種尷尬情況：無人可用，結(jié)果糟糕！這是淘汰中最艱難的時間，此時需要負(fù)責(zé)人需要對分揀中心大事小事逐一處理，泡在現(xiàn)場至少12小時以上，梳理現(xiàn)場異常、結(jié)果與后續(xù)調(diào)整思路。此時是跟一線員工打好關(guān)系的基礎(chǔ)，同時也是了解一線問題及流程改善的時間。此段時間短最需要的是：一，時時刻刻讓員工看到你的背影；二，用精益方法找出浪費(fèi)點(diǎn)，去改善它；三、健全薪酬制度的推動力，內(nèi)部驅(qū)動淘汰拖后腿的人員。

第二步：打造完整而有沉淀的數(shù)據(jù)體系

分揀中心數(shù)據(jù)搭建，從類型上分為“貨物時效”與“貨物安全”兩類。正常從縱向橫向兩個維度（按考《分揀中心運(yùn)營的十二種基本思維》數(shù)據(jù)思維與交叉思維）。分揀中心的數(shù)據(jù)搭建一般分為三個維度：貨、操作人、員工薪酬。貨的維度：常規(guī)維度時效、破損、丟失、客戶反饋，再根據(jù)不同公司不同時效產(chǎn)品與質(zhì)量要求進(jìn)行時效鏈切割，最完美狀態(tài)：以票為單位涵蓋其全生命周期時效鏈及異常匹配；操作人的維度：以操作人為最小單位，統(tǒng)計(jì)其操作量、時效、丟失、遺漏及成本；員工薪酬角度，是員工每月的薪酬記錄、歷史對比及其他分揀中心對比，重點(diǎn)在行業(yè)競爭力。

所有按照貨物時效角度的為橫向數(shù)據(jù)，以某時間段截取并進(jìn)行縱向?qū)Ρ蓉洝⒉僮魅嘶蚱渌S度的為縱向數(shù)據(jù)。再按照時間段、日、月、年進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總。除此以外軍刺更加重視數(shù)據(jù)的沉淀，每個數(shù)據(jù)盡可能少變更格式或板式，按照月度進(jìn)行積累方便進(jìn)行整體的對比與趨勢分析。同樣，關(guān)于貨物安全的指標(biāo)類同理應(yīng)用。

除了以上描述，最重要的也是最容易被分揀中心忽略的就是：以最小管理層級為單位，建立此層級的數(shù)據(jù)達(dá)成情況描述，也可以作為績效考核一項(xiàng)，后續(xù)此項(xiàng)將成為篩選與建立不同層級結(jié)果輸出的工具。總之對于數(shù)據(jù)來講就是不斷下沉、下沉、下沉，最完美狀態(tài)是形成在員工、管理層、負(fù)責(zé)人三層數(shù)據(jù)拆分，這將是驅(qū)動力形成的重要組成部分，也承接第一步篩選的重要依據(jù)。

第三步：所有管理人員練就“分身術(shù)”

“分身術(shù)”可以看做常用的接班人計(jì)劃，更多在于實(shí)操層面。如何練就分身？首先，要給與好壞的標(biāo)準(zhǔn)，此處需要應(yīng)用第二步的數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量，必須是理性可參考的數(shù)據(jù)，給管理層級制定可衡量可比對的數(shù)據(jù)結(jié)果輸出體系。第二，責(zé)任、數(shù)據(jù)、權(quán)限下沉至最低一層，不斷下沉的過程難度堪比“讓自己閑下來”，要把分揀中心的人、管理現(xiàn)場、所有數(shù)據(jù)甚至員工績效全線下沉，負(fù)責(zé)人身上有的考核指標(biāo)一線管理人員都應(yīng)該有。第三，要給與賦能，賦能是一個長期的過程，中間關(guān)鍵點(diǎn)在于允許出錯、有人修正，沒有什么比犯錯更能激起人的奮斗精神，同時也沒有一種培訓(xùn)比犯錯改正的過程更有效果。很多分揀中心失敗的原因就在于不敢讓管理人員犯錯，改正的過程中除了責(zé)罵少了陪伴他們改善的過程修正。第四，培訓(xùn)，墨守成規(guī)的培訓(xùn)已經(jīng)不能激起管理人員的興趣，一方面拿著對負(fù)責(zé)人的要求進(jìn)行下一層級的培訓(xùn)，管理人員水平不同，培訓(xùn)的價值就在于給他全新的完全不懂的東西，否則有人接觸過甚至有體會則效果全無。另外，逼迫輸出，內(nèi)部給與一線管理人員輸出的機(jī)會，輸出中學(xué)習(xí)到的東西與效果要遠(yuǎn)超過聽講。內(nèi)部建立，高頻率的培訓(xùn)機(jī)制，重在讓管理人員輸出，而且一定是高強(qiáng)度的輸出。

當(dāng)下屬敢于有理有據(jù)的反駁你的觀點(diǎn)并能夠提更好的解決方案時，分身練就。

第四步，團(tuán)隊(duì)的延展性與可分裂發(fā)展

優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的衡量標(biāo)準(zhǔn)中“高質(zhì)量的人才輸出”是關(guān)鍵一項(xiàng)。標(biāo)準(zhǔn)中隱藏要求就是：現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)必須可延展可分裂。可延展的意思是：每一個一線的管理者能夠隨時擴(kuò)大管理幅度，不僅僅是人數(shù)幅度也包含業(yè)務(wù)模塊幅度，即具備同時管理兩個以上模塊的能力；可分裂的意思是：按照“分身術(shù)”說明，每個管理者都可以獨(dú)立出來作為你的分身去管理這個團(tuán)隊(duì)或者小的團(tuán)隊(duì)。隨時可以分裂出來發(fā)展。

想要練就這樣的團(tuán)隊(duì)，除了以上三步必須能夠完成外，還要增加一項(xiàng)“分揀中心的模塊化管理”，即把分揀中心按照功能、業(yè)務(wù)進(jìn)行架構(gòu)分割，每個單獨(dú)的管理人員負(fù)責(zé)的模塊功能必須是“相對”獨(dú)立的，獨(dú)立的考核、質(zhì)量數(shù)據(jù)、搭配績效配合。

第五步，管理人員的職業(yè)發(fā)展與一線員工的待遇提升

此處與改造的目標(biāo)一致，因?yàn)榉謷行牡墓芾矸绞脚c管理業(yè)務(wù)寬度限制，相應(yīng)管理人員的發(fā)展會受限制，但是對于管理者的自身拓展不應(yīng)受限制。一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)最終的落腳點(diǎn)一定是管理人員的能力完整性提升。同時也一定有員工待遇的提升，嚴(yán)格說團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在員工薪酬上并不具備決定性權(quán)限，但是，制定過程一定要參與。通過精益管理、人員管理、數(shù)據(jù)管理不斷提升質(zhì)量對客戶負(fù)責(zé)的同時，提升薪酬也是重中之重，員工得到與自己付出相對平衡才是團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的基石。

第六步：分揀中心的管理人員永遠(yuǎn)不要脫離現(xiàn)場

運(yùn)營管理人員現(xiàn)場感知能力必須要強(qiáng)，所有的問題都會從現(xiàn)場運(yùn)營中不折不扣的反應(yīng)出來，所以一定不要脫離現(xiàn)場。

如何讓優(yōu)秀的分揀團(tuán)隊(duì)精益管理

讓團(tuán)隊(duì)精益管理是近期軍刺自我探索的重點(diǎn)方向。在目前的行業(yè)中，嚴(yán)重的缺少對于現(xiàn)場精益的管理，前期的流程、設(shè)備配置、路由規(guī)劃完成后，對于團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)更多在于效率與質(zhì)量的達(dá)成。精益管理顯得尤為重要。在行業(yè)內(nèi)沒有成形案例的情況下，軍刺自我探索嘗試，如有同道中人歡迎一起探討。

第一，  引入“價值流”；

“價值流”是制造業(yè)精益管理的基礎(chǔ)概念，引入價值流的概念其實(shí)就是對貨物流動全生命周期的價值進(jìn)行梳理。以“客戶滿意”這個最終目標(biāo)，識別現(xiàn)存的流程對于這一目標(biāo)的價值貢獻(xiàn)。兩種實(shí)際方式進(jìn)行價值評判，一個是財務(wù)方向價值，一個是時間貢獻(xiàn)價值。財務(wù)價值流即每一個訂單流轉(zhuǎn)每一次產(chǎn)生的成本，時間價值流即每一個訂單在每一個節(jié)點(diǎn)流轉(zhuǎn)需要的時間；

從客戶滿意角度來講：財務(wù)價值流、時間價值流，最高的價值環(huán)節(jié)是瓶頸，對于客戶是最大的浪費(fèi)，同時客戶滿意度角度每一個環(huán)節(jié)最低或者沒有中間環(huán)節(jié)才是最滿意的。舉兩個案例：時間價值流案例：JD的自營商品在距離客戶最近的倉庫內(nèi)，時間上比淘寶訂單少了攬收與干線運(yùn)輸這個環(huán)節(jié)，從流程上“干線運(yùn)輸”是耗時最高的節(jié)點(diǎn)；財務(wù)價值流案例：跨越物流通過增加車輛，降低車輛滿載率替代傳統(tǒng)自營模式“門店”，車輛成本低于門店成本，同時增加了靈活度。減少了DP等大量的門店費(fèi)用及一系列配置費(fèi)用；同樣的價值流方法可以用在分揀中心內(nèi)部的流程上，大流程還是小流程的區(qū)別而已，本質(zhì)沒有變化。

第二：流程瓶頸

經(jīng)過第一步價值流的梳理，從時間維度、價值維度或者擴(kuò)展至效率維度進(jìn)行流程統(tǒng)籌，就會發(fā)現(xiàn)流程上一定有耗時最長、效率最低或者成本最高的環(huán)節(jié)。此類節(jié)點(diǎn)是最明顯的流程瓶頸，想辦法提升擴(kuò)充瓶頸能力或者替換掉此節(jié)點(diǎn)，甚至需要重新進(jìn)行規(guī)劃流程更改流程。以分揀中心中幾個明顯瓶頸為例：PDA逐單掃描是瓶頸、矩陣人工分撥能力是瓶頸、分揀中心場地面積與卡位是明顯的瓶頸。掃描瓶頸正逐漸被視覺掃描儀突破，矩陣分貨能力逐步被交叉帶、分流器技術(shù)突破，分揀中心面積與卡位不足瓶頸，正在被全新的分揀中心布局方式突破（縮減分揀中心面積，增加分揀中心數(shù)量，靠近配送客戶設(shè)置分揀中心）。

第三：消滅浪費(fèi)

精益管理目標(biāo)就是“消滅浪費(fèi)”，就分揀中心來講，浪費(fèi)會有三種表現(xiàn)：成本、產(chǎn)品缺陷（時效延誤、貨物安全等）、效率瓶頸。精益管理在這個階段可以應(yīng)用項(xiàng)目管理方式進(jìn)行優(yōu)化，同步制定成本環(huán)節(jié)降低、產(chǎn)品能力提升與效率提升方案。但凡是能夠制定出項(xiàng)目，基本可以實(shí)現(xiàn)明顯改善。精益管理效果的體現(xiàn)是“消滅浪費(fèi)”，但是最重要的在于前兩個環(huán)節(jié)“價值流”與“流程瓶頸”。

第四：薪酬制度跟隨變更，穩(wěn)定并推動前期結(jié)果

優(yōu)化完成后會有相當(dāng)長的波動期，在波動期非常容易遭到反對與恢復(fù)原先操作的水平壓力。一部分壓力來在于KPI考核波動，一部分來自現(xiàn)場員工的不適應(yīng)狀態(tài)，變更流程可以預(yù)見的成本節(jié)約與效率提升，可以換算成待遇變更，將目標(biāo)納入一致。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)變更后的利益分享自然會從最大的排斥者，轉(zhuǎn)變?yōu)樽钣欣闹С终摺＼姶桃恢眻?jiān)持，有一種渠道可以在節(jié)約公司成本的基礎(chǔ)上增加個體員工的收入，矛盾最終會統(tǒng)一的，有機(jī)會軍刺會就此類案例整理分享。

第五：價值文化驅(qū)動，“客戶滿意”

分揀中心的精益管理探索一定要堅(jiān)持“客戶滿意”，畢竟最終能夠給客戶帶來滿意或者價值才是目標(biāo)。鑒于目前行業(yè)內(nèi)通用的“KPI”管理方式缺少了系統(tǒng)性，以最終的目標(biāo)為目標(biāo)一定是不會出錯的。而且，在改變的過程中，現(xiàn)在階段的評價標(biāo)準(zhǔn)很難或者非常局限對于新流程的評估。在精益改善的過程中，始終堅(jiān)持最終的目標(biāo)，可以適當(dāng)忽略目前的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

從去年10月份完成4MIE解析，距今已近半年。4篇文章1.8萬字第一部分總結(jié)結(jié)束，敬請期待下一部分開啟。