有人問通用汽車的前采購副總安德森，你們的挑戰是什么？安德森說，“（通用汽車的）采購有三個挑戰：復雜度、復雜度、還是復雜度。通用汽車在全球采購的零部件達16萬種，這也意味著每天出問題的機會有16萬個。而要生產線就停頓下來，缺一種零件就夠了”。

圖1：通用汽車采購的最大挑戰是復雜度

圖片來源：www.rpmgo.com

供應鏈管理挑戰多，倒不是因為有多難，而是因為復雜。

試想想，如果一輛汽車只有 1個零件，1個供應商，1個客戶，從設計到生產到配送，供應鏈有什么難？難就難在一輛汽車有3萬個零件，后面有成百個一級供應商，幾百個二級供應商，大量的三級供應商。這些供應商來自全世界不同的地域，有著不同的文化，操著不同的語言，協調起來任務艱巨；他們有的有整合能力（比如一級供應商），有的有技術優勢（比如二級、三級供應商），隨著幾十年來的整合，規模也越來越大，胳膊粗拳頭大，管理起來挑戰重重。

對通用汽車這樣的整車廠來說，他們的競爭優勢也早已經不是技術幾十年前，通用汽車就沒有能力獨立設計、制造一輛汽車了。不可避免地，整車廠成了供應鏈資源的整合者，他們的競爭優勢也變成了管理，對復雜供應鏈的有效管控和整合。

在制造領域，最復雜的產品當屬商用大飛機。商用大飛機大致有300萬零件，是汽車的100倍，手機的1萬倍。一個智能手機平均壽命為2到3年，美國路上走的汽車平均年限達11.5年[1]，而飛機的生命周期更長，維護得當，安全飛行25到30年是不成問題的[2]。三者比較，飛機對安全、耐久性的要求最高，供應鏈也最復雜，供應鏈的整合難度也高出幾個數量級。

就拿波音來說，每架飛機有40萬到600萬個零件，每年的采購額達280億美元，來自5400個工廠，總共采購7.83億個零件，要把這么多的零件計劃好，采購來，組裝好，全球供應鏈的復雜度可想而知[3]。而波音的競爭優勢呢，就在于有效地管理復雜的供應鏈。

這也是為什么一款手機出來，沒多久遍地都是“山寨”版；而波音飛機都飛了半個世紀了，還看不到有人能“山寨”。這里的根本不是技術有多難我們頭頂上飛過的飛機，用的大都是三四十年前的老技術；而是供應鏈管理能力不夠，沒法有效整合全球的資源。畢竟，短期內你可以“山寨”一個簡單的產品，但沒法“山寨”一個復雜的供應鏈。這不，豐田供應鏈敞開著讓大家來學，戴爾的直銷模式也不是什么火箭技術，但這地球上還是沒有產生，估計也永遠不會產生第二個豐田，第二個戴爾。

圖2：波音的全球供應鏈

資料來源：World Class Supplier Quality，787updates.newairplane.com

網上有很多文章，說大飛機用的主要零部件都來自海外，中國做的無非就是組裝工作。言下之意呢，沒什么技術含量。這是“唯技術論”的延續，其實很片面。這就如做面包，面粉、黃油、調料都是別人做的，但把這些變成香噴噴的面包，面包師傅的“組裝整合”也是功不可沒一樣。

整合組裝是核心競爭力，看看iPhone就知道了：蘋果不生產芯片，也不生產顯示屏，更不生產電池；蘋果的價值就在于把那幾百個零部件整合到一起，做出一個好產品來。這后面體現的是對全球供應鏈的管控能力。沒有人挑戰蘋果作為整合者的價值，但為什么總有人低估中國商飛在大飛機中的地位呢？

所以，對于大飛機來說，我們不能從純技術角度來看待問題。大飛機的大多關鍵技術來自供應商，比如引擎、航電、控制系統。波音和空客也是如此。就技術而言，中國商飛跟波音、空客沒有明顯的差距。要說差距呢，是管理，是對全球供應鏈的有效管控，這是控制成本、提高質量、確保安全，讓技術能夠商業化的關鍵。

技術可以從供應商那里買，管理則需要多年的積累，有錢也難以買來。對于技術差距，因為具體，我們看到了，也承認了，愿意大幅投入資源來彌補；對于管理差距，因為看上去都是些常識，很多人不愿意承認，自然就談不上改進你沒法叫醒一個裝睡的人。技術可以很具體，比如配方，工藝，你知道了，就懂了；管理則往往是些大實話，道理人人懂，但“功夫在詩外”，很難做到。

在我國，航空制造一直是國企央企的天下。簡單地說，就是中航工業及其下面無窮無盡的子公司、孫公司。后來雖然成立了中國商飛等，但性質都一樣，還是脫胎于計劃經濟，走的還是“國內配套單位大協作”的路子，靠得是通過行政命令來做事。說白了，就是不尊重經濟規律，靠一層層往下壓的方式，把商業活動當做政治任務來完成。這放在商用飛機上，勢必會帶來種種經濟效益問題。

商用飛機走的是“主制造商供應商”模式，中國商飛這樣的企業很不熟悉。這“主供模式”不就是市場經濟下的合同關系嘛，對在全球企業工作過的人來說，就如水跟空氣一樣自然：二十多年來，我上學的時候學的就是這套做法，工作的時候用的就是這套做法，沒想到竟然成了中國商飛的老大難。我在《大國工程》一書中讀到這段時，不由得大為感嘆。后來再想想，也就想通了：如果我也一直生活在計劃經濟體系下，不也跟他們一樣嘛。

中國商飛也不是沒有接觸過“主供模式”。他們作為波音、空客的供應商，合作方式就是這個模式。《大國工程》一書中說，中國商飛曾經就“主供模式”聯系波音、空客，“希望它們能提供供應商組織管理方面的培訓，但是至今也沒有收到反饋”。這也不稀奇：誰會去培訓自己的競爭對手呢。不過也不需要它們來培訓：我的《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》（第3版）中詳細談到的供應商管理五步流程，就是從飛機制造等多個行業的“主供模式”總結出來的。

還有，就是向汽車制造行業取經。供應鏈的最佳實踐轉移，走的是從大批量行業到小批量行業的路。汽車制造是典型的大批量，飛機制造是典型的小批量，后者有很多是向前者學習的。

【小貼士】汽車行業如何管控復雜的供應鏈？

一輛汽車大致有3萬個零件，其供應鏈之復雜度，可想而知。對于復雜的供應鏈，汽車行業是如何應對的呢？這里簡單地總結三點：

第一，推動標準化、通用化、模塊化，降低產品的復雜度；

第二，供應鏈分層分級，把復雜的產品化整為零，由供應商來完成；

第三，整合供應商，以簡單化的供應來對付復雜化的需求。

先說標準化、通用化、模塊化。美國人有個笑話，說買回一輛雷克薩斯，掀開車蓋一看，發現里面裝著個凱美瑞。這是在調侃豐田汽車，也從一個側面反映了豐田的標準化已經跨越不同車型，比如雷克薩斯和凱美瑞它們分別是高端、中端車型的代表，但很多零部件都是通用的。本田汽車也是類似，比如思域和CRV是兩款完全不同的車型，但用的底盤卻是同一個。

在標準化上，很多本土企業也在從“大亂”向“大治”過渡。比如宇通客車，當年曾經是高度定制化，連底盤的長度都可以調整，給供應鏈帶來的挑戰可想而知；經過幾年的模塊化、標準化、平臺化后，現在的標準化、通用化水平就有明顯的提升，相應地供應鏈的管控難度也下降。

產品設計有兩種，一種是集成式設計，一種是模塊化設計。集成式設計對應的結果是你得買一堆零件，然后一個一個地組裝起來；模塊化的好處呢，你可以把不同的模塊給不同的供應商，做好后組裝到一起。模塊化也是供應鏈分層分級的必要條件?？梢哉f，汽車行業是標準化、通用化、模塊化的先行者，也是供應鏈分層分級的先驅。

汽車供應鏈的分層分級如下：主機廠，比如通用、豐田、大眾，負責整車的設計、組裝與營銷；一級供應商，比如德爾福、博世、江森自控，負責模塊的設計與制造，像傳動裝置、座椅、儀表盤就屬于典型的模塊；二級供應商，比如英特爾、英偉達，提供像芯片這樣的關鍵的技術；三級供應商提供原材料等[4]。要說“汽車行業”，其實主要指的是主機廠和一級供應商他們都聚焦汽車行業，而二級、三級供應商呢，則往往服務多個行業，其產品有更大的通用性。

一級供應商相對強大、完善，可以說是汽車行業的一大特點。在別的行業，比如家電，一級供應商就相對弱多了。2009年，我和一個美國咨詢公司到國內，幫助一個家電制造商外包生產，一大挑戰就是沒有合適的一級供應商。這也容易理解：長期以來，汽車行業由一級供應商的事情，比如模塊、系統的組裝和測試，在家電行業一直由家電制造商自己做。老子不死兒不大，一級供應商自然就沒法成長。

嚴格意義上，在汽車供應鏈的分層分級里，一級供應商有特別的含義，他們負責的是模塊、子系統的設計、制造，而不是簡單地按圖加工零配件。也就是說，并不是直接跟主機廠做生意，就都能算做這個意義上的“一級”供應商。部分一級供應商也是豎向集成解體、專業化的產物。比如德爾福原來就是通用汽車的一部分，后來從通用分割出來，成為一級供應商。

分層分級后，主機廠需要和一級供應商緊密合作，因為一級供應商做的事，原來就是由主機廠做的。這就注定不能有太多的一級供應商，否則管理難度會太高，管不細、管不好。正是因為這個原因，分層分級和供應商整合是相伴而行的，分層分級的過程也是供應商整合的過程。如果你看北美這幾十年來的發展，供應商整合是個非常清晰的趨勢，不光在汽車、家電、快消品等大批量行業，也包括飛機制造、大型設備等小批量行業。

供應商整合帶來規模效益，反映的也是以簡單對復雜的思想。需求已經很復雜，如果供應也很復雜，我們就冒以復雜對復雜的風險，導致規模效益徹底喪失。作為企業，我們要么要在需求端“收口子”，降低需求的復雜度；要么要在供應端“收口子”，整合供應商，減少供應商的數量。如果兩個口子都收不起來，就注定供應鏈的成本做不下來，速度做不上去，失去競爭力。

在上述三類做法以外，歐美車廠的常見的舉措還有產品線整合，以降低產品的復雜度，提高規模效益。比如在2008年破產重組后，通用汽車的一大舉措就是精簡產品線，把品牌砍掉一半，只剩下雪佛蘭、卡迪拉克、別克和GMC。豐田、本田、克萊斯勒在美國的品牌更少，只有3個或不到[5]。當企業懂得做減法時，就算成熟了。這也是行業成熟的標志：就拿汽車行業來說，在過去幾十年里，整車廠一直在整合，直到今天的三足鼎立（美國、歐洲和日本各自有3個主要整車廠）。一級供應商也經歷了類似的層層整合。

順便提及，對于供應商的分級分層，飛機制造行業也在取經汽車行業。傳統上，飛機制造行業高度豎向集成。隨著飛機的研發成本越來越高，風險越來越大，飛機制造商就開始推動外包，構建分層分級的供應鏈結構[6]。比如在開發“環球快車”噴氣機時，龐巴迪就一改豎向集成的做法，率先導入10多個風險共擔的一級供應商，給它們分包多個子系統，并賦予系統設計的責任。這一模式取得成功，一級供應商承擔了“環球快車”的一半開發成本。

在開發其雙引擎的E-Jet飛機時，巴西航空工業公司也導入這種做法，同時整合供應商，把關鍵供應商整合到40個不到。這是上世紀90年代后期的事了。進入21世紀，波音、空客就開始大幅外包。比如在夢想787的開發上，波音承擔的主要是系統集成者的角色，65%的業務外包；在A350的開發上，空客也顯著增加外包幅度，外包比例由以前機型的30%左右，一路上升到A350的50%。

當然，波音在夢想787上外包過度，造成一系列的問題，后來也在調整，比如為了更好地控制全球供應鏈，不得不買斷有些關鍵供應商，增加了豎向集成的戲份[7]。