群雄逐鹿，誰都想做這個市場拿話筒的人。

就像我在虎嗅發布的《15天，能夠消融2萬億服裝庫存的冰山嗎？》談到的一樣，“在這個行業里，似乎從傳統代工廠轉型而來的C2M定制公司會好過一些。”

可惜的是，行業大多的參與者都是新創，拿著一個品牌，對接上游工廠和下游銷售，想一個勁做輕模式。但這樣一來，對上下游的話語權，就成了關鍵。

一、上游主要經營供應鏈

首先談談對上游工廠的話語權。

之前調研過一家C2M定制服裝企業，在創業遇到的第一個春節，整個公司都陷入焦慮與忙碌。合作工廠出現突發性問題，許諾用戶10天內（或15天，這里只是個比方）到貨的訂單都要延期。

一方面，由于工廠員工年前放假早，不少訂單被囤積，而工廠卻沒有及時溝通；另一方面，平臺上的訂單還在陸陸續續地擁進，供應鏈癱瘓，惡性循環發生。

這一次突發事故，讓這個新品牌幾乎喪失了主動權。

為什么產能超過銷售單量數十倍的工廠，會出現延期事件？表面看來，是創業者與工廠溝通不及時，一般工廠的農民工在春節都要休假20多天甚至一個月，產能閑置。但品牌方的銷售人員，一般之后7天春節，訂單一直在進來。看到風口的創業者大多只帶了錢和資源進來，卻沒有多少行業經驗，這會形成上下游的錯位。

但歸根結底，還是這家公司在工廠眼里的優先級話語權不夠。

在與工廠的合作中，工廠始終愿意優先滿足大客戶。誰的單量大，規模效益高，誰就更具優先權。雖然這家公司創業初期單量規模樂觀，在C2M領域算得上佼佼者，但在不同的合作方眼里，賣多少才算多呢？初創平臺、定制領域，體量與屬性都決定了它們的銷量暫時還比不過傳統服裝品牌。

單量比不過的情況下，這些公司會采用其他方式來做大話語權。第一就是投資入股。還記得兩年前，衣邦人融資5000萬元。據創始人方琴介紹，這次融資將就是重點用于供應鏈能力加強，大部分投資將用于優秀工廠的投資入股。利益的綁定，比銷量的判定更明確。

另一個方向，就是自建工廠了。比如廣州的量品定制，據說其合伙人之一就是原來一家工廠的老板。這個工廠進行生產線調整，同時兼備大貨模式和C2M模式的生產能力，自家工廠的話語權就會好得多。

當然，管控供應鏈不如經營供應鏈。

服裝領域的海瀾之家是經營供應鏈的代表。海瀾之家與供應商簽訂滯銷商品可退貨條款，不承擔尾貨風險。另一方面，公司會通過子公司重新回購退貨，以減輕供應商的資金壓力和經營壓力。

這樣的模式可能不利于自己，但有利于整體供應鏈。它經營的是整條供應鏈，而不僅僅是一家公司。

C2M定制是先銷售后生產的模式，成衣庫存完全不需要考慮。但庫存周轉期較長、價值同樣較高的面料庫存，成為了工廠的不確定因素。

如果C2M公司愿意自己采購面料，減輕工廠庫存壓力，那么它對這家工廠就能夠從經營上實現管控。畢竟，作為品牌方而言，它有量體師等銷售人員貼近終端消費者，能夠深刻了解他們的需求。它所做出的市場預測，一般精確于工廠，更不會出現傳統生產鏈條中的牛鞭效應。

二、下游主要防止飛單

經營供應鏈，與工廠雙贏可能是掌控話語權的關鍵。但歸根結底，工廠效益的保證，還是來自于規模化訂單后的邊際成本遞減。簡單點說，渠道（線下著裝顧問/量體師/銷售），是C2M服裝定制公司的另一話語權爭奪者。

在《15天，能夠消融2萬億服裝庫存的冰山嗎？》中，我沒有過多介紹這方面的案例，接下來可以根據調研總結一下。

渠道問題主要是飛單問題。A公司的銷售，很可能因為B公司的提成高，而私下為B公司提供A公司的顧客資源，這叫飛單。

所以，薪酬體系是關鍵。

這幾年，我幾乎每年夏天定制兩三套襯衫，偶爾也會有西服西褲。這樣，能夠接觸不同C2M公司上門服務的美女顧問。她們的上門服務，呵呵，我是說量體，真的很周到，并且能夠向我透露一些公司信息。

公司案例一

小張，每當有用戶預約，她都要提著一個中型行李箱，游離在城市各個角落。據我之前在傳統服裝定制門店的里了解，小張同行的提成比例為4%~6%，它們大多是高端服飾品牌連鎖，或本土服裝定制企業，客單價一般在2000元以上。但這些C2M定制品牌，幾乎都能給到10%左右的提成，但客單價在500元左右。

比例似乎說明不了問題，從客單價變化與提成比例差距的對沖，著裝顧問拿到手的提成，大約在50~80元。這一筆提成差距，往往在日常的上門服務補貼、出行交通支持等方面彌補回來。

在小張所在的公司，他們會給到一些職業上升渠道，為她們謀求長遠發展。這其中，用戶復購、轉介紹和留存率，成為考核著裝顧問的主要指標。通過這些指標的增長，銷售就像阿里體系的P1、P2、P3、P4一樣按層級成長。

與我交流的小張是P4級，底薪和提成比例都還蠻高。但每個月，她的業績目標近20萬元，這相當于她一個月要銷售100單以上。除去周末，她能平均每天出訪4.5次，而一般情況來說，每人每天上門量體5單就已經十分飽和了。

但公司也規定，如果你多個月的薪資不足5000元，你就可能將被淘汰。這樣一來，小張就開始轉向高客單價或復購率。

貴的衣服提成高，而復購的人不需要上門，數據資料已經得到，直接下單即可。

由于一味抬高客單價，可能會影響用戶體驗，從而拉低復購率，所以小張明白，一定要做好服務，增加復購。這使得，用戶體驗幾乎可以折現成工資。小張還告訴我，前不久一個在服務過程中發生失誤，使得9800元的訂單被退款，這導致她的實發薪資少了1200多元。

公司案例二

另一家公司的小黃和我是同鄉，跟我聊了不少。她說公司給她的提成是30%，這大約是平均水平的2~3倍。但其主要業務是襯衫，倍率也不太高，所以單價一般是三四百，提成總數也不高。

據小黃介紹說，能有這么高的提成，是公司對工廠生產的效率要求高，導致整體成本低于同行。雖然半信半疑，但兩三年下來，這家公司發展還不錯，我也就默認了。

而為了杜絕銷售只推薦高價產品，小黃的公司將所有的提成比例都按一個價計算。這樣以來，他們就會客觀地向用戶推薦，而不是一味夸贊貴的有多好，便宜的有多差。但這要求，公司的定價體系要完善，這又是一項技術活。

為了在這樣的提成制度上有更好的市場效果，這家公司還允許代理商競爭。現在很多人稱之為“城市合伙人”，也就是說每個城市找一個合伙人。以前，為維護每個合伙人的權益，公司會標明你所在的市場區域，北京的生意不要做到河南去，搶另一個合伙人的生意。

但這個公司就不一樣，據說他在北京有5個團隊，一直處于競爭狀態。城市合伙人業績不好，他的團隊自然會被淘汰。

這樣的體系可能放在另一個公司不管用，但總能給同行一些啟示。對于那些沒有線下量體師，而是通過AR等先進技術獲取數據的公司，流量一般來自于BAT體系。這就需要公司計算ROI（投資回報率）和LTV（生命周期總價值）進行投放。

但如今線上流量費用高企，線下沒有更好的服務去黏住私域用戶，其實這種模式的玩法有點像傳統電商的玩法，這就需要看經營者的運營經驗了。