在我之前的文章《從S&OP到IBP，升級的背后隱藏了什么樣的商業邏輯？》中，從供應鏈的發展趨勢，來介紹了IBP的起源和應用。

寫完了這篇以后，我也一直在思考一個問題，那就是企業為什么要做IBP，特別是一些企業的S&OP流程已經運行得非常成熟，為什么還要更上一層樓？想要推行IBP最強的動機是什么？

帶著這個問題，我請教了多位業內專家和行業同仁，終于從他們的回復中找到了靈感。

為了更好地解釋這個問題，我們需要跳出供應鏈思維的框架，從更大的商業模式角度來尋求線索。

一

商業模式變化趨勢

我們從快速消費品作為切入點，來看商業模式的變遷。這類商品的特點就是消費速度快，高頻采購。

以某食品飲料企業為例，在2000年左右，企業發展的戰略是擴張生產能力和產品線布局，銷售基本都是依靠經銷商，而疏于對渠道的管理。

早期的經銷模式是靠經銷商層層打通，最終把商品交付到消費者手上。如果經銷商不給力，那么商品就會囤積在渠道，造成大量的退貨和報廢。

隨著近十年電商的飛速發展，品牌商已經逐漸認識到了電商平臺對銷售增長的重要性，即使傳統渠道銷售出現下降的時候，電商渠道的銷售依然保持高速增長，而且占比逐年上漲，有些企業已經達到了30-40%。

因此，電商渠道對快消企業是至關重要的。電商平臺不僅增加了品牌商的銷售額，而且還拉近了與消費者的距離。

當然，任何事物都有正反兩面，電商平臺銷售額的增加，也給企業經營帶來了新的挑戰，比如在產品管理上，如何更好地感知需求，如何更準確地做好銷售預測？

品牌商從后臺被推向了前臺，從遠離終端客戶，到近距離接觸消費者，這些轉換要求企業改變原有的需求管理模式。

再以某母嬰企業為例，早期的經營模式是為歐美品牌貼牌代工，依靠中國低廉的人工和制造成本，完成了企業的原始積累。

在幫客戶代工的過程中，企業品牌意識崛起，開始轉型打造自己的品牌，并且在國內外的市場上進行推廣營銷，銷售額連年增長。

現在，隨著電商平臺、全渠道和新零售概念的興起，這家母嬰企業也積極參與其中。

在這個過程中，該企業認識到供應鏈需要更靠近前端，需要終端銷售的數據。如果還繼續使用傳統的預測方法，準確性只能達到30%，勢必會造成大量的缺貨和呆滯庫存。

快消行業的商業模式變化，倒逼著企業的供應鏈模式的轉型。傳統的S&OP流程可能已經不能滿足企業的要求，集成商業計劃IBP呼之欲出。

二

IBP和S&OP的異同

1.共同點

如我之前文章所說，IBP可以簡單地理解為升級版的S&OP，在原有基礎上注入更多的元素。

IBP是對S&OP流程的升華，而不僅僅是“新瓶裝舊酒”。 

首先來看一下兩者的共同點 - 需求管理。

在做需求管理的時候，可分為以下幾個不同層級：

• 企業業務愿景和發展目標；

• 供需平衡；

• 產品長期/中期/短期的需求劃分。

1)企業業務愿景和發展目標

企業愿景和目標是長期、可持續的發展。為了實現這個目標，就需要對未來的愿景有一個規劃。

簡單地說，就是要知道在未來的5到10年，企業可以獲得多少業務，包括新業務，來維持企業的發展。

2)需求和供應能力的平衡

企業為了實現可持續發展，在拿訂單和業務的同時，也要看看自身能不能滿足和消化這些業務，否則即使接了訂單，也無法按時足量交付，只會疲于應付客戶的催貨，辛苦了半天都沒賺到錢。因此，企業需要平衡需求和供應。

3)產品層面的長期/中期/短期的需求劃分

• 長期：戰略層。主要是看長期預測，產品管理和產能發展。

• 中期：產品匯總層。中期匯總產品家族層面的需求預測及銷售和運營計劃S&OP。

• 短期：個體產品層。短期需求預測和SKU級別的主計劃。

2.不同點

介紹完了共同點，讓我們再來看看S&OP和IBP的不同之處。

1)是進化，而非簡單升級

為什么說是進化呢？主要原因是流程內在的邏輯發生了變化。S&OP主要作用是在需求和供應之間建立起一種平衡。

比如說，當供應能力不能滿足需求的時候，我們需要考慮安排加班、投資生產線或外包產能等方法，來解決供應不足的問題。

當需求大于供應的時候，我們就要適當減少生產數量，避免產生額外的庫存。

IBP考慮的是更高層次的商業規劃，通過整合財務、產品管理和戰略規劃，實現企業運營的可視性。

相比S&OP，IBP流程范圍更廣、層次更高、功能更強。

在SCOR模型的實踐Practice中，把S&OP列在了最佳實踐（Best Practice），而IBP被收納在了更高一級的新興實踐（Emerging Practice）。

SCOR對于新興實踐的定義是“新興實踐引入了新的技術、知識或完全不同的組織流程。通過重新定義行業內的競爭環境，新興實踐可能會在性能方面帶來顯著進步。”

因此，IBP絕不僅僅是對S&OP的簡單升級，而是發展進化。

2)發展進化之產品管理和財務評估

a)產品管理

在S&OP流程中包含了部分產品管理的內容，但僅局限于新產品的引入和老產品的退出，尚未覆蓋到產品的全生命周期管理。對于銷售貢獻最大的成長和成熟期并沒有進行深度分析。

根據Oliver Wight的IBP流程，產品管理是首先需要回顧的內容，優先順序排在了Demand Review之前。

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在IBP的ProductManagement Review中，主要看這三塊的內容：

• Portfolio Management，產品組合管理

• Project Management，項目管理

• Resource Management，資源管理

通過這個變化，我們可以看出IBP引入了更強大的品類管理和評審機制，使得流程更加貼近終端市場，變得“更接地氣”，也更為合理。

b)財務評估

在財務評估方面，IBP也更強調財務的參與。財務計劃需要與業務計劃緊密結合，從財務視角評估多個場景下模擬方案。

使用What-if分析，決策者可以根據財務模擬情況，做出最佳選擇。

3)需求計劃是主要驅動因素

隨著企業的商業模式越來越靠近終端消費者，以需求驅動的模式將會成為未來的主導力量，傳統供應鏈強調的供應和需求的平衡理念可能會過時。

在中國就業市場上，這兩年需求管理類的崗位出現供不應求的景象，高端的需求管理總監類職業可以開到七位數的年薪，成為了搶手的人才。

這些現象都印證了需求計劃管理的重要性，也是供應鏈崗位就業市場未來的風向標。

三

IBP對企業未來發展的啟示

由于商業模式的變化，我們的企業變得越來越靠近消費者和終端市場。隨著互聯網技術的發展，渠道下沉也變得更為可行。

因此，企業的計劃模式必須由傳統的產銷平衡，轉型為集成商業計劃，來支持電商平臺、全渠道和新零售等模式。

IBP強大的產品管理和財務評估，增加了企業運營可視性，幫助管理者們提高了決策效率。

IBP的理念已經提出了多年，在應用軟件方面也有配套的工具，在技術層面也日臻成熟。

如果說IBP推行上還存在什么難點的話，可能更多是在于企業領導者和管理者的觀念上，轉變原有的思維習慣，保持一顆好奇心，虛心向世界領先的成功企業學習，這才能讓IBP在中國更多的企業里落地實施，幫助企業實現更大的成功。

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