全面進軍白色家電(2003-2011：分蘗成長期 )

規模增長的背后是業務的擴張，這期間除了繼續在日用小家電和空調領域擴張之外，美的還在2003年并購華凌集團、2004年重組榮事達集團，正式進入冰洗領域，期間美的還嘗試進入汽車等非相關等領域。

（1）家電業務相關多元化：進入冰洗領域和中央空調領域

2003年之后，美的開始突破原有的業務邊界，不僅在家電領域進行擴張，還嘗試進入汽車等非相關領域。

收購榮事達，在冰洗領域擴張。2004年5月，美的接手榮事達和美泰克合資公司50.5%的股權，此后通過增資，其持股份額達75%，進入洗衣機領域，而2005年榮事達在洗衣機和電冰箱領域的市場占有率分別位居第3位和第8位；2008年12月，美的受讓合肥榮事達洗衣設備制造有限公司25%的股權，交易完成后，美的擁有榮事達100%的股權，實現了對榮事達的全資控股。

收購華凌，擴大冰箱領域戰果。2004年11月，美的以2.35億港元的價格收購華凌集團42.4%的股份，成為華凌集團的第一大股東，進入冰箱領域。2004年華凌集團的中報顯示，其冰箱銷量為54萬臺，營業收入36.55億港元。收購華凌之后，美的不僅得到了后者80萬臺的產能，使美的的冰箱產能達到200萬臺，更重要的是，獲得了華凌18年做冰箱的經驗。

收購小天鵝，洗衣機領域持續擴張。2008年2月，美的受讓無錫小天鵝24.01%的股權，加上之前獲得的部分，共計擁有小天鵝總計28.94%的股份，成為小天鵝的控股股東，此時的小天鵝滾筒洗衣機銷量位于行業第9名。一年后，小天鵝行業銷量排名上升至第四。

通過在冰洗領域一系列的收并購，至2008年，美的已經從原來的單一產品品牌成為涵蓋數十種產品的白色家電綜合品牌，同時不斷進行產業鏈的延伸，深入產品核心技術領域。

這期間，美的還嘗試了在大型空調領域的擴張。2004年7月，美的與重慶通用機械集團共同組建“重慶美的通用中央空調設備公司”，中央空調廠與5年前正式進入商用空調即中型中央空調領域相呼應，進入大型中央空調領域；2008年，美的中央空調收入已達53億元，占總空調業務的15%。

（2）投資汽車：非相關多元化嘗試遭遇挫折

2003年起，家電業進入低增長時代，行業整體平均增長率從過去的30%降低到10%左右，尤其是白電增長率只有4%-5%。看到汽車業呈現蓬勃發展的勢頭，眾多家電企業紛紛進入汽車產業，美的也加入了進軍汽車行業的行列。

2003年8月，美的集團與云南省政府啟動“云南美的汽車整合項目”，內容包括美的將在5年內總投資20億元人民幣對云南省汽車產業進行整合；同年10月，美的又宣布收購湖南三湘客車，計劃以此為基礎在長沙建立客車生產基地。

2004年至2006年，美的先后收購了云南客車廠、湖南三湘客車和云南航天神州汽車有限公司，雄心勃勃地計劃在3-5年內進入國內客車行業前三，將汽車行業打造為美的繼家電之后又一支柱產業。

但美的的汽車產業計劃并不順利。美的收購三家客車企業時，本打算像并購華凌、榮事達等家電企業那樣精簡機構，通過建立一支強勢營銷隊伍來做大汽車產業，但跨產業整合與變革遠比同一行業整合困難得多。這些客車企業管理機構臃腫、盈利惡化的狀況在美的手里并沒有改觀，其中，三湘客車于2008年年底全面停產，美的集團2009年7月25日與比亞迪簽署協議，以6000萬元的價格把旗下美的三湘客車廠100%的股權出售給比亞迪。

（3）全國性生產基地布局：追求規模經濟，生產基地多地開花

早在1998年收購麗光空調后，美的就啟動了蕪湖生產基地的建設，到2003年，蕪湖生產基地已經成為以空調為龍頭，包括電機、控制器、塑料件、鈑金件等除壓縮機以外幾乎所有零部件配套的空調產業鏈。2003年-2008年，美的蕪湖生產基地進一步豐富，建立起日用家電生產基地，主要生產洗滌電器、生活電器和整體廚衛電器等。2008年，蕪湖生產基地的年產值已超過100億元。

2004年2月，美的啟動華中武漢生產基地的建設；同年8月，重慶美的工業園破土動工；2007年，總占地850畝的合肥美的冰洗產業園竣工，成為美的旗下雙桶洗衣機、全自動洗衣機、滾筒洗衣機、干衣機、冰箱、冰柜六大類冰洗產品的主要生產基地之一。

經過一系列生產基地的建設，美的形成了以順德為戰略決策中心、各生產基地為成本中心的多層級經營格局。

（4）國際化第二季：制造基地國際化

國際化方面,美的繼續鞏固歐美主要客戶,同時在中東、拉美開辟新興市場，在發達國家還是以OEM為主,在新興市場國家則發展自有品牌。“美的并購目標鎖定在并購成本不高、增長潛力空間大、具備龐大市場輻射力的東南亞、中東非、巴西、印度、俄羅斯等新興市場。按照美的的計劃,加大在成本較低的發展中國家的投資,在那里建立生產基地,讓美的實現生產制造的全球化,是切實可行的一步。”

2006年3月，美的第一個境外投資建廠項目美的（越南）工業園奠基，該項目的目標是：立足越南，輻射整個東南亞市場，主要生產電飯煲、電磁爐、電水壺等小家電產品；2009年，美的越南工業園正式投產，具備了年產500-800萬臺小家電制造能力；2007年，美的越南空調基地在胡志明市的平陽啟動，該項目計劃三年內完成，產能150萬臺。

2006年12月，美的環境事業部與泰國藍星馬達股份有限公司、泰華電子股份有限公司簽約，三方在泰國的電風扇合作生產項目進入實施階段，合作工廠作為美的的OEM工廠形式存在，這種合作模式為海外經驗不足的美的降低了風險，在國際化戰略中起到了“四兩撥千斤”的效果。

同是在2006年12月，美的與俄羅斯列寧格勒州政府簽訂合作協議，在當地投資設廠。

2008年，美的進一步有計劃、有步驟、有目標地推動全球化戰略，并將當年確定為美的的“全球化年”。何享健給美的全球化的解釋為：第一是制造基地的國際化；第二是品牌國際化，瞄準合適的時機推自己的品牌；第三是市場的國際化，全球營銷；第四是要與國際化的大公司、大資本合作，技術、資金、市場的合作；第五是管理的國際化，提高整體競爭能力。

（5）“放”中有“控”：持續強化以財務為中心的內控平臺

何享健曾經說：“我不需要管企業的具體事務，但是我每天都要看財務報表”。

美的的財務系統在美的事業部體制中扮演著極其重要的角色。2002年6月正式啟動財務分析系統，這套系統得到美的集團、美的電器和事業部各個層面的高度重視。財務分析系統按照財務管理的需要，將美的各經營單位的ERP系統、出納系統等方面的數據按需要引入數據倉庫，經過必要的清洗轉換以后快速生成財務管理所需要的報表和分析報表。這套系統的實施大大提高了美的財務的運作效率和質量。一個明顯的改變是，2003年美的電器會計報表的送達時間從每月的15日提前到每月10日，而非綜合性財務數據的生成時間從幾小時縮短到幾分鐘。

2005年，美的集團啟動“全面預算管理提升項目”。立項的原因是“出于集團成長迅速，結構日趨復雜，管理難度加大，管理要求不斷提高”。美的希望通過改善“全面預算管理”，改變“預算管理理念先進、手段落后的現狀”，通過全面梳理、優化預算體系和流程，規范預算標準，使現有的預算體系更系統、更完整、更規范、更客觀、更嚴謹，并實現預算管理信息化。

2006年，何享健認識到，大規模收并購需要堅持進一步放權經營模式與體制，前提是必須“進一步強化財務、審計、IT整體或局部的一體化管理，加強財務、預算、資金、審計、監察和IT信息等各項管理，不斷完善組織人事調整后的各項制度與流程”。

2007年，美的引入咨詢公司，開展內控項目，規范制度和流程，提升內部管理，支持美的集團管控模式的轉型，幫助集團對二級平臺、二級平臺下屬經營單位更好地實現管理與監控；幫助美的各經營單位實現規范化運作，提升管理效率，規避經營風險。

強化財務風險管控作為風險預警工具是美的內控的特色之一，財務管理是經營的主線。美的的高管人員可以通過財務系統對企業經營狀況實施監控，及時發現經營風險，并解決經營中存在的問題。

美的還建立了二級審計制度，在公司設立審計部，事業部設立審計科或專職審計員，以強化經濟活動的審計監督。各事業部的目標責任完成情況必須經公司企劃部初審、審計部審計、最后由審計委員會確認。同時公司設立監察委員會和監察室，對違規違紀行為進行預防、查處，對敏感崗位加強監控。

（6）事業部結構再整合：強化二級平臺

雖然2003年-2005年連續三年高增長，但由于家電行業整體平均增長率從過去的30%降低到10%左右，尤其是白電增長率只有4%-5%，美的的賽馬機制和事業部制暴露出一些弊端：組織膨脹、架構龐大、機構臃腫、費用居高不下等等。根據美的集團的統計，美的集團管理人員約1萬人，每年費用消耗15-20億，全年出國1600人次，費用約1億。

此外，諸如“山頭主義”、“諸侯文化”開始出現，每個事業部幾乎都有一套自己的文化，部門之間的溝通出現諸多屏障，各自為政、很難協調。例如，參加一次廣交會，要提前幾個月開始準備，期間要開一二十次協調會，這在以前是不可想象的。更嚴重的是，有的事業部要求實力雄厚的經銷商100%為本部門服務，不能為其他事業部服務。

2006年初，美的開始謀劃新的組織變革，之后美的用兩年時間推行了以資源重新整合為目標，以“強化二級平臺（若干個事業部的集合，冠名為產業集團）、總部放權、二級平臺收權”為主軸的改革：第一，總部向投資控股主體轉型，剝離與二級平臺相重疊的經營性功能，把更多的權力向二級平臺下放；第二，增加二級平臺的權力，三級經營單位副職任命權力下放給二級平臺；第三，二級平臺收權，把分散在事業部層面的研發、營銷等職能集中起來，設立公共平臺。未來的二級平臺要以集團軍的姿態作戰，在制冷和日用家電兩個平臺內部先實現資源共享和事業部之間的協同。

組織調整后分設三個二級平臺（圖7-6）：制冷家電集團、日用家電集團、機電裝備集團。

與以往組織架構調整不同的是，以往美的的組織調整基本上都是采用“分”的思路，要么集團分出二級集團，要么分出更多的事業部，本次組織調整采用“合”的思路，試圖解決資源分散的問題。或許是因為思路的變化，本次組織結構調整并沒有達到預期目的，資源分散的狀況并沒有得到有效緩解。

（7）“三高機制”系統化：“高績效+高壓力+高激勵” 機制進一步完善

這期間美的“績效導向”的企業文化越來越成熟，基于績效文化的機制也越來越系統化。美的機制的核心被表述為“先相馬后賽馬”，各職業經理人之間、各事業部的員工之間甚至同一個部門的員工之間，都形成了良好的競爭狀態。

為了將績效文化落到實處，美的每年初會和各位職業經理人簽訂當年的績效考評書，內容包括：盈利水平、市場占有率、銷售收入等指標，同時規定事業部連續三個季度沒有完成目標就要下課。被提上來的干部必須盡快證明自己，基層員工一般只有3-6個月的證明期，事業部總經理的聘期為一年，中間干得不好隨時都有可能下課。

高壓力的同時，美的也匹配了高激勵政策。以2006年11月25日美的發布的股權激勵草案為例，該方案中授予高管5000萬份股票期權，占總股本的7.93%，行權價格10.80元，行權條件為凈利潤增長率不低于15%，凈資產收益率不低于12%，分四年行權。方案中激勵力度之大，創下當年A股市場新高。

2006年前后，美的空調區域營銷機構進行了體制變革。美的空調總部與當地代理商（部分）、區域市場管理核心團隊成員共同組建合資法人銷售機構，由美的控股。這樣做，一方面是為了容納原有代理商的利益訴求，使之和美的在一個平臺上利出一孔，共同服務下級零售網絡；另一方面是為了有效激勵和約束區域市場管理核心團隊。其他消費品事業部在營銷平臺整合過程中也跟進采用了這一模式。

（8）美的分蘗成長期經營管理要點總結

第一，分蘗成長的關鍵是借助已經形成的核心能力，進入相關業務領域。企業此時需要警惕的是進入的領域過于分散。美的在相關的冰洗領域的擴張是成功的，而在非相關的汽車等領域的擴張則遭遇挫折。

第二，美的在進入新的業務領域時，主要采取的是并購重組的手段。通過并購，迅速獲得新業務領域內的品牌、人才、技術等資源，而這些資源在短期內是很難通過自我積累獲得的。

第三，為了解決多元擴張的資源分散，美的通過制造基地建設和營銷渠道整合以維持在關鍵能力平臺上的規模效應。

第四，在整合制造和營銷平臺的同時，美的還強化了管控平臺，以避免快速擴張帶來的系統風險。在這一成長階段，美的集團總部和產業集團（事業群）的統分平衡點一直在磨合、調適之中。

新老交班再出發 (2012-：重構成長期 )

2009年8月，美的電器宣布其67歲的創始人何享健將董事局主席的位置讓與總裁方洪波，標志著美的交接班的開始。2012年8月25日，美的集團宣布，70歲的何享健“退位”，方洪波接棒出任美的集團董事長。之后，方洪波對美的的業務和組織進行了大規模重構，不僅對原有的業務進行了大規模的裁撤、重組和升級，還開展了與華為、小米、阿里等企業的跨界合作，力度更大的是，收購庫卡，進入工業機器人領域。此期間先后實現了整體上市、過千億、過2000億的目標。

（1）接班窗口期，將營銷系統整合進行到底

2009年8月，美的創始人何享健將上市公司美的電器的董事會主席讓與方洪波，但何享健仍然保留著美的集團董事會主席的職務，這意味著美的還沒有實現完全的交接班，而是進入交接班窗口期。

窗口期內，美的集團沒有進行大的變革，而是沿著2006年組織變革的方向繼續推進。多年的事業部制和不斷的收購兼并，2006年美的內部資源割據的狀態已經比較嚴重，當時美的推出了基于職能整合的組織變革思路，但進展很不理想。尤其在營銷系統，只是完成了區域銷售公司的改制，資源整合并不徹底。這期間，在何享健的支持下，方洪波對美的營銷系統進行了整合，在整合的過程中，方洪波采取了“分布進行、漸次推進”的做法。

2009年8月，美的制冷家電集團宣布成立中國營銷總部，美的空調和冰箱事業部的市場部門被劃入中國營銷總部，意味著美的白電系統的全面整合開始。新成立的制冷家電中國營銷總部全面管理此前美的58個區域銷售公司，承擔監控、協調、指導、服務的功能，但并不具體經營業務，58個區域銷售公司是經營目標的唯一責任主體。

2010年7月，美的集團宣布整合日用家電、生活電器等部門，成立日用家電中國營銷總部，其中包括30種小家電產品，涵蓋了美的集團除冰箱、洗衣機、空調之外的所有品類。

2011年4月，美的日用家電集團整合海外營銷體系，將旗下各大事業部的海外營銷職能進行統一整合，按區域分別成立國際營銷事業部及東盟事業部，將海外市場銷售與各個事業部的生產制造分開，突破原來各事業部營銷資源較為分散的瓶頸，進行統一管理和資源整合，加強日電集團對外銷業務的統籌和支持力度，對海外市場業務進行專業化區域運作，同時在目標區域市場重點推進自有品牌業務。此次整合以客戶為導向，希望借此為海外客戶提供更高效的溝通渠道，提供更多、更好的產品組合及更優質的服務。

營銷變革的同時，美的日電還對部分產品線進行了優化整合。在原精品電器事業部下轄的吸塵器和地面清潔護理產品、環境電器事業部下轄的空氣凈化器、加濕器和抽濕機等業務基礎上，整合成立清潔健康電器事業部，其產品均具有非常大的發展潛力及創新空間。調整后的環境電器事業部下轄風扇、空調扇、塔扇、金屬扇，電暖器、油汀、環境系統工程等兩季產品，專注于夏、冬兩季類產品的發展和升級。

經過這一輪組織變革，美的的組織模式已經從單一的產品事業部制管理模式轉變為“產品事業部+營銷事業部”模式。

（2）正式接班后的斷腕式變革

2012年8月25日，方洪波接棒出任美的集團董事長，標志著美的交接班正式完成，此時的方洪波面臨三大難題：

一是盈利壓力。以前美的的盈利主要是通過品類的擴張完成，到2012年時，美的已經形成白電領域最豐富的產品線，包括電洗腳盆、電子鞋柜、剃須刀、電動牙刷等，也進入了一些不相關的領域，但30%都不盈利。“每個單線產品上，均有一個泰山壓頂”，雖然多數產品規模領先，可盈利不高，比如美的總毛利率為16.69%，而格力則為22.31%；在空調產品上，格力的毛利率為22.54%，海爾為17.79%，而美的只有17.68%。

二是諸侯分立。美的的25個事業部，各自獨立經營，獨立簽訂合同，猶如25個獨立王國，有員工形容說“沒來美的之前，看到的是一個美的，進了美的之后，發現無數個美的”。

三是互聯網企業的威脅。移動互聯網的威脅從黑電領域正在延伸到空調、冰箱、洗衣機等白電領域，美的已經感覺到現實的壓力。

在這種背景下，方洪波在2012年-2014年的三年間進行了“壯士斷臂”的變革，對業務進行重整，以實現徹底轉型。具體來說，就是砍掉跟核心主業無關、效率低下的業務，重新梳理美的的核心價值和業務重心，重塑美的競爭力，也重構再造“新美的”的藍圖和路徑。具體做法是：

第一，砍掉非核心主業。對非核心業務果斷砍掉，一個與主業無關的工業電子廠，年銷售額五六個億，虧損時一年最多虧到6000萬，以前管理層年年都說退出，但每次都沒有結果。2013年，方洪波出手后不出半年就將其賣了出去；武漢一個建成不到三年的工廠，廠房設備都是全新的，但跟主業無關，也是毫不猶豫賣掉了。一些不產生效益的土地也轉讓出去了。

第二，砍掉核心主業的邊緣化產品。敦促各大事業部打破過去“絕不主動放棄訂單”的傳統，砍掉毛利率低的訂單，砍掉沒有競爭力也沒有潛力的產品。半年時間里，美的砍掉了原有產品型號2.2萬個中的7000個，停止30余個產品平臺的運行，諸如電熨斗、剃須刀等全部退出和關閉。

第三，砍掉非核心主業的同時，把與此相關的人員做了極大精簡。三年內，僅管理人員就縮減了1萬人，共計減員7萬人。

（3）國際化第三季：品牌國際化

美的創始人何享健曾經將美的的國際化進程描述為三步走：第一步是通過與國外企業合作，獲得技術同時獲得OEM訂單；第二步是制造基地的國際化，在海外設立制造基地和營銷公司；第三步是通過收購國際化品牌的方式推出自主品牌，并與國際化的大公司、大資本深度合作。經過分蘗成長期建立海外生產基地之后，美的在本階段開啟了國際化的第三步：

2015年3月，國際中央空調巨頭開利入股美的中央空調重慶基地；4月，美的中央空調先后和世界著名企業德國博世公司、日本希克斯公司成立合資公司。

2016年3月，美的花4.73億美元買下東芝白色家電，獲得了40年東芝品牌的全球授權和超過5000項白電技術專利，以及東芝家電在日本、中國、東南亞的市場、渠道和制造基地。這一事件標志著美的追趕戰略的成功。根據GFK、Euromonitor的數據顯示，東芝在日本的洗衣機銷售份額為20%，位居第三；冰箱銷售份額為15.3%，位居第三；微波爐銷售份額為22%，位居第四；吸塵器銷售份額為13.7%，位居第四；電飯煲銷售份額為11.5%，位居第四。

與東芝的合作是美的落實全球經營戰略的重要步驟，通過與東芝的優勢互補和協同，將在品牌、技術、渠道及生產制造等方面有力提升美的的全球影響力與綜合競爭力。

2016年6月，美的集團與意大利著名中央空調企業Clivet正式簽署協議，美的集團擬收購Clivet80%股權。美的收購Clivet更重要的意義在于布局其中央空調業務的歐洲市場：首先獲得歐洲知名中央空調品牌，提升在歐洲市場的品牌力，進而提高在其他市場的知名度；第二，獲得歐洲市場成熟的中央空調銷售渠道；第三，獲得成熟完整的大型中央空調產品生產線、技術優勢及沉淀；最重要的一點，就是消除海外市場上項目競爭中的品牌壁壘。

2017年5月，美的集團與伊萊克斯集團簽訂協議，在中國市場建立長期戰略合作，共同成立合資公司，為中國消費者引入源自德國的百年高端家電品牌AEG。

（4）應對互聯網來襲：“智能家居+智能制造”戰略，進入工業機器人領域

2013年9月，美的集團整體上市成功，此時的美的正面臨移動互聯網帶來的跨界襲擊，小米、樂視等互聯網企業在成功進入黑電領域后，正在醞釀進入白色家電領域。為應對互聯網帶來的新變化，美的發動了新一輪的轉型。

2014年3月，美的集團發布M-Smart智慧家居戰略，計劃未來三年在智能家居研發上投入150億元，圍繞空氣、水、營養健康、能源四個領域打造智能管家系統，建立美的社區，并推出M-B0X美的智能家居盒子。為了加深對互聯網的理解，美的先與互聯網界企業展開了一系列的強強聯合：

2014年12月，美的與小米科技署戰略合作協議，美的向小米科技定向發行5500萬股股份，小米科技持有美的1.29%股權，雙方在智能家居產業鏈上全面合作；

2016年7月，美的與華為消費者業務簽署戰略合作協議，雙方針對移動智能終端與智能家電的互動，渠道共享及聯合營銷，芯片、操作系統(OS)及人工智能(AI)領域，智能家居安全領域，數據分享與數據挖掘，品牌合作等方面構建全方位的戰略合作關系；

2016年9月，美的集團與阿里巴巴集團在物聯網（IoT）領域達成戰略合作，共同構建物聯網開放平臺，實現家電產品連接對話與遠程控制。未來美的產品都將接入這一平臺，并計劃用三年時間將50%以上空調物聯網化。

在啟動“智能家居”不久后，美的又啟動了“智能制造”戰略。2015年的內部大會上，正式明確“以機器人為代表的智能化業務將成為美的的‘第二賽道’”。圍繞智能制造戰略的實施，美的開展了一系列并購活動：

2015年，美的起步布局機器人業務，成立了專門的機器人部門；

2015年8月，美的與日本安川成立合資公司，進軍機器人制造；

2016年，美的集團通過境外全資子公司MECCA，以292億元人民幣全面要約收購在德國上市的機器人及智能自動化公司KUKA Aktiengesellschaft(庫卡集團)不低于30%的股份；2017年1月，美的集團完成要約收購庫卡集團股份的交割工作，并已全部支付完畢本次要約收購涉及的款項，交割完成后，美的約持有庫卡集團已發行股本的94.55%；

2017年2月，美的與以色列Servotronix公司之間達成戰略合作交易；

2017年4月，美的集團宣布在美國硅谷開設未來科技中心，該中心以人工智能為主要研發方向，計劃未來5年投入2.5億美元進行研發。

（5）經營模式升級：從營銷主導到追求技術領先

美的一貫以擅長營銷著稱，在技術研發上一直強調實用主義：先模仿，再通過合作開發的方式向發達企業學習，再到自主研發。

1992年開始，美的先后與日本三洋合作引進模糊邏輯控制電飯煲技術、與日本東芝合作引進分體機空調技術和中央空調技術、與日本芝浦電機合作引入塑封電機生產技術、與意大利梅洛尼合作引進洗碗機技術、通過收購三洋磁控管引入微波爐最關鍵的磁控管技術、與美國開利合作引入直流變頻技術等等，通過引進消化吸收再創新、產學研合作、收購兼并、合資合作等多種方式，美的逐步掌握了空調產業鏈、洗衣機產業鏈、冰箱產業鏈、微波爐產業鏈、小家電產業群和廚房家電產業群的核心技術和關鍵技術。

2013年“雙智戰略”啟動后，美的加大了研發投入，明確研發投入占銷售額不低于3.8%，科技研發人員占管理類總員工比重不低于50%。美的集團在全球8個國家設立了20個研發中心，11個在國內，9個在國外，分別在美國硅谷、日本、新加坡、奧地利等地實現全球協同研發。美的還斥資5億元建立了中央研究院，致力于研究3年以上的中長期基礎性、顛覆性、共性技術。在產品層面，則通過各地生產工廠和研究機構的協同研發，實現應用性的產品創新，以平衡基礎性和產品迭代的研發需求，從而形成了以中央研究院為龍頭、事業部為核心、經營單位為主體的三級技術研發體系（圖7-7）。

2016年，美的在中國的專利申請13000多件，授權量近7000件，海外的國際專利也在加快申請。據科睿唯安（Clarivate Analytics）發布的《2017全球創新報告》顯示，在家電領域，美的2016年的發明專利數量居全球第一。

（6）信息化升級：打造數字化美的

2012年，美的全面實施“632”項目，旨在全面重構美的的信息系統。“632”指的是構建6大運營系統、3大管理平臺、2大門戶和集成技術平臺，構建統一的端到端流程和統一的主數據管理，全集團投入超過20億元，歷經3年完成。美的集團“632”戰略實施后，到2015年，美的基本實現了家用空調、廚房電器等九大事業部以及安德物流、客服中心等八大平臺的To B業務的拉通與協同，建立了集團級企業標準和語言。

2015年，配合“智能家居+智能制造”雙智戰略，美的對內部業務過程進行了數字化升級。美的智能制造戰略聚焦交付精準、效率提升、品質改善和數字化透明，其中包括設備自動化、生產透明化、物流智能化、管理移動化、決策數據化五個鏈條。截至2016年中，美的智能制造累計投入50億元，機器人數量達到1500臺，發明專利435項，實用新型專利3910項。通過全面實施智能制造戰略，美的的自動化率已達61.3%，市場維修率下降到30%，訂單交期縮短50%。

除了智能制造，美的還將大數據、移動化、美的云和全球化作為數字化的具體實施措施。其中，在大數據方面，美的構建了包含市場、渠道、生產、研發、售后、消費者等環節在內的研產銷一體化閉環驅動，從而實現市場研判、競爭剖析，打造精品、按需生產，品質監控、產品改善，聆聽客戶、改善服務，用戶洞察、提升體驗，電商運營、營銷策略等等。

云計算也是美的數字化戰略的一個重要方向。2015年6月，美的組建了云計算團隊，旨在通過云計算技術為龐大的消費者群體、生態鏈上下游合作伙伴及第三方智慧家電制造廠商提供高效、穩定、智能的云服務和云應用，成為美的集團+互聯網持續創新的戰略通道，形成計算與網絡、存儲與數據庫、平臺服務、運維服務等多種產品和解決方案。

2016年11月，源于美的集團的美云智數成立。美云智數以云計算、大數據為依托，攜數據云、智造云、協作云、慧享云、美信云產品群為企業提供全價值鏈產品解決方案，在近半年的時間里就已經深入玩具娛樂、通信設備、商超零售、服飾生產、家電制造、機器制造、電商、新能源等多個行業和領域。

（7）組織去中心化改造與平臺整合

2015年6月初，美的開始了核心思想為去中心化、去權威化、去科層化的內部組織改造（從一般員工到董事長只有四個層級），并籍此構建了7大平臺、8大職能和9大事業部為主體脈絡的“789”新架構（圖7-8）。

 

7個平臺是指安得物流平臺、電商平臺、售后平臺、創新中心、金融中心、美的國際和采購中心；8個職能包括用戶與市場、產品管理、財經、人力資源、法務、企業發展、流程工廠、審計；9大事業部比較好理解，主要就是指家用空調、中央空調、冰箱、洗衣機、熱水器等9個事業部。在這樣一個組織架構中，9大事業部是經營中心，“7”和“8”主要體現價值傳遞職能，對經營中心起到支持、服務和協調的作用。

通過這次組織改造，前端平臺人員擁有較大的自主權力和自我判斷能力，而后端也越來越尊重前端平臺人員的提案和決策。

但“789”架構仍然是過渡性的。2017年-2018年，美的進一步明確了三層架構體系，即經營主體、協同平臺和職能部門三層架構。其中經營主體又分為兩類，首先是集團原有的八大事業部和庫卡、東芝，然后是美的國際、中國區域、美云智數、高端品牌等經營單位，兩類經營主體的共同點是背KPI指標、向集團上交利潤。第二層架構是四大協同平臺，包括安得智聯、IoT、美的財務公司和中央研究院，這四大平臺可以向下收費，由事業部分攤費用。第三層架構是審計、IT等十大職能部門，除IT之外，全部職能部門加起來只有200多人，目標是成為小而專的服務型部門。

（8）重建核心團隊，頻繁推出股權激勵計劃

2012年，何享健正式交棒給方洪波，同時搭建了以方洪波為核心的高管團隊。2013年9月18日，美的集團實現整體上市；之后，高管團隊中的7位核心成員因種種原因陸續離開，造成了美的中高層的波動，不少干部也隨之離開，方洪波對核心管理團隊進行重建，并先后推出了三期《股權激勵計劃》：

2015年3月，第一期股票期權激勵計劃向626名激勵對象授予9,066萬份股票期權；

2015年5月，第二期股權激勵計劃計劃向639名激勵對象授予10,870.5萬份股票期權；

2016年6月，第三期股權激勵計劃計劃向929名激勵對象授予12,729萬份股票期權。

與此同時，美的還推出了兩期《合伙人計劃》，通過集團專項基金或自籌資金購買公司股票，用于激勵核心團隊。具體如下：

2015年5月7日至18日，第一期持股計劃以專項基金及融資自籌資金共2.3億元購入美的股票 648.38萬股；

2016年4月13日至26日，第二期持股計劃專項基金8,050萬元，通過二級市場購買的方式購買了共計2,583,060股，購買均價為30.69元/股。

（9）美的重構成長期經營管理要點總結

2012年以來，美的經歷了大規模的“重構”。這種重構的力度和深度前所未有，既有業務的重構、組織的重構，也有機制的重構和人員的重構。

首先是業務的重構。美的不僅對原有的業務進行了大規模的裁撤、重組和升級，還開展了與華為、小米、阿里等企業的跨界合作，力度更大的是，收購庫卡，進入工業機器人領域。

其次是組織的重構。美的在此期間組織重構的主旋律是“平臺整合、放開前端”，除了營銷系統的整合之外，還對集團層面的平臺和職能進行了重構。但這種重構仍然在進行當中。直到本書即將封稿之時，美的再次進行組織調整，調整的核心是精兵簡政，進一步下放權利、明確責任、激活機制：將美的電商、國內市場運營中心、工程公司整合為新的中國區域；將美的國際、東盟和印度業務合并成為新的美的國際。預計在2019年，美的組織變革的方向是：在推進自身變革的同時加速整合，推動合資公司“美的化”，使收購的公司和人員接受美的的價值觀和業績導向，將組織損耗降到最低。

最后是機制的重構和人員的重構。方洪波接班之后，不僅調整了核心高管團隊，還在事業部層面引入了大量具有全球化背景的人才，對管理層進行了年輕化改造，提拔了一大批80后干部進入事業部管理層。與此相匹配，還分批推出了股權激勵計劃和合伙人持股計劃。

順勢而為的奇跡

美的是一個在平淡無奇中創造奇跡的企業。業務選擇上貫徹著樸素和平實的邏輯：哪里熱門往哪兒去，風扇市場火的時候做風扇，空調市場起來的時候進入空調，汽車行業熱的時候去造車，房地產熱的時候做房地產……，這種邏輯讓美的一直在“競爭激烈、利薄如刀刃”的行業里摸爬滾打，也時不時會遭遇失敗的挫折。令人驚奇的是，美的一直在捕捉機會，但是沒有陷入投機主義。

美的內部組織上同樣樸素和平實：因為業務多元化，很難依靠集權的方式管得過來，于是只能采用分權的模式。分權模式天然具有擴張性，擴張過度難免會出現混亂，事實上美的一直在“分與合”中折騰：業務出現停滯，就大力度分權，在“分”的刺激下，業務迅速擴張，擴張的同時，資源出現分散，于是再整合。美的正是在“分-合-分-合”的循環中，實現一輪接一輪的擴張。我們應該看到，美的組織架構的基本特征是“分”。這意味著在相當長的時間內，美的對業務經營效率的注重超過對資源共享效率的注重。近年來組織正朝分合平衡方向演進。

但是在平淡無奇、樸素和平實之中，又隱含著“大道”：正因為是熱點行業，競爭對手如林，也使得美的進入的每個行業都是“大市場”，而大市場是企業做大的前提。美的也因此練就了適應高強度競爭環境的文化和能力。大市場以及紅海的競爭環境，塑造了美的靈活、機敏、準確、后發制人的經營風格，練就了一批勇猛頑強、能打勝仗的驕兵悍將。同時在組織“分合”的演進中，美的也形成了與分權組織高度一致的分權文化和職業經理人隊伍。

如果說單一業務的核心是經營“業務”，那么多元化業務的核心是經營“人”。 伴隨美的的成長，在用人上不斷開放，用創始人何享健的話說就是“60年代用北人、70年代用順德人、80年代用廣東人、90年代用中國人、21世紀用世界人”。美的從全國乃至全球招錄高素質的“學生兵”并予以培養重用，是美的成長的重要原因。

美的不僅在用人上開放，在戰略思想和戰略行動上也很開放。美的雖然是發軔于鄉鎮的“草根”企業，但在創業階段便具有寬闊、開放的視野。在成長過程中，一直注重汲取外部知識，注重與外部伙伴長期合作，注重雙贏和利益平衡。正是全方位開放，使得美的能夠大量使用并購的方式獲得成長。

美的數十年持續成長的主要動因是組織活力和能量。高目標、高激勵、高壓力，使美的組織具有極大的內在張力。美的文化以績效為導向，是高度理性和市場化的；美的相信機制的力量，設計了多種分權機制、分利機制以及內部競爭機制；激發、驅動員工努力攀登業績高峰。

美的妥善處理新老交接，為中國廣大民營企業樹立了標桿。美的職業經理人內部長期培養機制以及所有權（控制權）和經營權相分離的治理模式，為中國民營企業治理現代化提供了借鑒。

家電行業有眾多的著名企業，它們自上個世紀十八年代、九十年代起一直在跑道上曠日持久地賽跑。一開始美的不顯山、不露水，低調地跟在領先者的后面。大浪淘沙之后，美的在不知不覺中脫穎而出。綜觀美的幾十年的發展歷程，在大的戰略布局上總是先人一步，在大的戰略選擇上從未出錯。認清大勢，順勢而為；不偏離戰略初心，堅持發展導向；無為而治，倡導簡單管理；尊重人性，實施有效激勵……這些都是美的集團的寶貴經驗。（下篇）