經歷了業務上多次大跨度的轉型——從一個生產瓶蓋的小廠轉型為大型家電集團，再進入智能制造領域；在組織上幾番變遷，從直線職能制到事業部制結構，再到平臺整合……。縱觀美的的發展歷程，大致可以分為如下幾個階段

艱苦探索的歲月（1968-1979：創業前期）

美的的前身最早追溯到1968年，在何享健的帶領下,23位順德北居民每人集資50元,另通過其他途徑共籌得資金近5000元,創辦了“北街辦塑料生產組”,使用簡陋的手動設備,生產塑料瓶蓋等小型塑料制品,以生產自救的方式開始了最初的創業。

從1968年到1979年的12年里，何享健和他領導的“北街辦塑料生產組”在生產自救中不斷尋求生存機會，先后做了很多嘗試：

1968年-1975年，生產銷售塑料瓶蓋，后來增加生產藥用玻璃瓶（管）、皮球等等。

1975年-1976年，更名為“順德縣北公社塑料金屬制品廠”，嘗試做金屬制品，包括五金制品、橡膠配件、標準零件等，這些產品主要賣給那些購買藥用玻璃瓶的制藥廠和運輸部門。

1976年-1979年，再次更名為“順德縣北公社汽車配件廠”，主要生產汽車掛車剎車閥，兼營汽車橡膠配件。1979年，由于電力不足，很多地方缺電，何享健將業務轉向生產制造發電機。之后，何享健還曾嘗試做汽車舊車翻新業務，但因為想法太超前沒有得到上級單位領導的支持，最終都不了了之。

2008年，在紀念美的創業40周年之際，何享健也認為，雖然美的是從1968年開始創業的，但前十余年只能算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正發展起步，還是得靠改革開放。

“借”出來的創業成功（1980-1992年：創業期）

1980年-1992年的12年間，美的偶然進入電風扇業務，開啟了在家電行業發展的征程。這期間，美的從做電風扇開始，之后又進入空調領域，先后遭受挫折。創始人何享健因此認識到人才的重要性，而后廣納賢才，終于在1992年打開空調市場的局面，并建立起空調領域的技術和市場人才隊伍。

（1）從電扇到空調

1980年,生產小電機的美的接到一單大業務為廣州第二電器廠(后來的遠東風扇廠)生產風扇零配件。

何享健敏銳地覺察到家電市場的巨大潛力，“主要原因是順德與港澳交往比較早,港澳同胞回家鄉所帶的東西就是家電。我覺得家電必然會成為實實在在的大市場。另外,改革開放后,外商來中國來順德搞投資、搞合資的大部分也選擇家電行業。我們自己一開始給國有企業廣州鉆石牌風扇廠加工零配件,從家電起步,也符合當時的工業基礎”。

何享健在給廣州第二電器廠生產零配件的同時,開始自行研究試制電風扇,并于1980年11月生產出第一臺40厘米金屬臺扇,取名“明珠”牌，到1981年3月，才首次使用“美的”品牌，美的自此正式進入家電業。

由于技術簡單、投資不大,順德一下子就冒出了200余家風扇廠,在全國范圍內甚至超過5000多家。美的一方面面對惡性競爭帶來的惡性價格戰，另一方面面臨宏觀調控帶來的原材料漲價，產品大量積壓，資金鏈也出現嚴重問題，在風扇業才剛起步的美的迅即陷入困境。

為了擺脫困境，美的做了三件事情：

一是對產品進行升級，擺脫價格戰的困境。何享健在澳門發現一種“塑料轉葉的風扇”，這種風扇不僅輕便、噪音低，更重要的是，在鋼材等原材料普遍漲價的情況下，可以大大降低成本。1984年，美的推出“全塑風扇”，并在市場一炮打響。

二是進軍國際市場。為了進軍國際市場，突破質量難題，美的先后獲得美國UL、德國GS、英國BS、加拿大CSA等國家的標準認證，并于1987年實現批量出口。

三是進入“技術含量更高”的空調領域。1985年，美的成立空調設備廠，進入空調領域，由于技術準備不足、人才匱乏和市場需求不足，美的曾一度陷入困境，但終于在1991年打開市場局面。

（2）借助外力求發展

在美的的創業過程中，充滿了“借”：“借雞生蛋”上馬空調項目、“借船出海”打開海外市場、“借力發展”突破技術瓶頸、向員工借錢解決資金困難等等。

“借雞生蛋”上馬空調。1985年，美的決心進入空調領域。由于當時電力緊張，國家對高耗電行業施行限制發展的調控政策，美的的空調項目遲遲得不到政府批準。這時恰逢廣州航海儀器廠因為經營不善要下馬一條空調生產線，何享健馬上決定收購這條空調生產線，作為進入空調業務的切入點。雙方很快達成協議：美的出資收購這家國營企業的二手生產線，國營廠負責將生產技術、圖紙、生產工藝文件、設備磨具、產品零件等等，一并轉移給美的。

“借船出海”走出國門。1986年，美的為避開國內的激烈競爭，實行“不與國內同行爭天下，走出國門闖市場”的市場策略，決定開辟海外市場。但由于對海外市場一無所知，便尋求香港貿易商的支持，借助貿易商的力量開拓海外用戶。同時，由于品牌基礎薄弱，又缺少運作品牌的經驗，美的選擇通過OEM（貼牌生產）作為其走向國際市場的第一步。

（3）美的“人才觀”的進化：從“星期天工程師”到培養自己的人

從1968年成立北街辦塑料生產組開始，何享健雖然重視技術，但因為當時企業吸引力的限制，很難引進高技術人才加入美的。很長一段時間，美的一直依靠“挖國營企業墻角”、“偷偷干”的方式，大量使用“星期天工程師”、“晚上技術員”來解決美的的技術不足。

到了1985年上馬空調后，美的起初仍然采用外聘工程師的做法，在長達四年的時間里，一直無法解決空調的量產問題，何享健認識到遏制美的空調發展的根本原因在于人才瓶頸，生產空調的技術問題僅靠兼職工程師的零碎時間是無法克服的。于是，1988年，美的引入了原華凌空調總工程師就任空調設備廠副廠長。

1991年，美的更是打破過去的做法，許以重金在全社會公開招聘人才，并且取得了立竿見影的成效。一個典型的例子是：一位叫馬軍的熱能工程博士放棄留校任教的機會來到美的，僅3個月時間就設計出一款高效節能空調，當年給美的帶來1億元的訂單。馬軍月薪從600元升至2000多元，年底還拿到了14000元獎金。在之后的兩三年內，大量年輕人為美的的政策所吸引，后來成為美的高管的方洪波、黃健、蔡其武等，都是這期間加入的美的。這批受過正規高等教育的學生兵的到來及其成長，為以后美的人力資源“學生兵”政策打下了基礎。

應該說，美的這一時期廣納賢才的政策，為美的以后的發展打下了堅實的人力資源基礎。

（4）創始人何享健的領導力：超級實用主義

創始人何享健在創業過程中表現出來的不凡的創業精神和非凡的領導力，是美的創業成功的關鍵。這期間，何享健表現出的領導特質包括：

在商言商的超級實用主義。從對港澳市場產品的模仿，到“借力發展”的“星期天工程師”，再到“借船出海”的海外市場策略、“借雞下蛋”進入空調領域，這些“不為所有，但求所用”的做法，無不體現何享健的務實主義，只要能打下市場、創造利潤，“一切方式皆有可能”。

在“跟風”中辨識大勢。最簡單的方式就是到港澳和發達國家去看。在剛剛打開國門的上世紀80年代，這種做法是非常有眼光的。經濟比大陸領先20-30年的港澳、日本，無疑在一定程度上代表著消費的未來。

樸素的經營意識和市場觀。經歷了長期市場磨礪的何享健，有著“一枝獨秀不是春”的深刻體驗。正是這種樸素的思想，使得美的在做風扇的同時毅然決然地進入空調業務，這也是美的后來長期堅持的“適度多元化下的專業化戰略”的雛形。從市場中摸爬滾打出來的何享健，對市場有著超乎尋常的重視。創業期間，他大部分時間泡在市場，以便于看到好的機會快速反應，并且派出大量的業務人員。為了快速反饋市場信息，1985年就給主要業務人員配了電話，1990年就使用了手機，這種做法在當時的中國企業中，近乎奢侈。

（5）美的創業期經營管理要點總結

第一，如果說1980年的美的是按照小企業的邏輯在經營，1980年之后的美的則轉入到大企業的經營邏輯之中。大企業經營邏輯的起點是大市場。進入家電領域，標志著美的進入大市場領域，開啟了大企業的航程。

第二，美的進入的家電領域，雖然一開始趕上了競爭近乎慘烈的紅海，但不得不承認，家電行業在當時正處于成長期，是大風口。事實上，每一個成為風口的行業，早期都會有成百上千的創業者涌進來，風口中的企業也要經過市場的大浪淘沙。

第三，資源不足是創業期不得不面對的問題。美的的解決方案是“借勢”，利用一切可能去借助外力。除了理想和目標是自己的，其他一切都是可以從別人那兒借來的，這種思維對創業成功尤為重要。

第四，歸根到底，還是要有人，要建立自己的隊伍。要突破地域限制，在全國范圍內找人。要突破經驗限制，多找高素質的年輕人。在當時的順德企業中，美的的人才觀是最先進的。這是美的超越其他順德企業的主要原因。

第五，創始人的領導力是創業企業最重要的資源。

歷史性的機遇(1993-1996：機會成長期)

1993年至1996年的幾年間，美的得益于改革開放以來第一次消費升級帶來的巨大風口和成功改制上市帶來的活力，以近乎野蠻的方式高速增長，銷售收入從1992年的4.87億元上升到1996年的25億元，產品品種也達到五大類，近200多種產品。

（1）成功上市：美的的歷史性機遇

1990年12月，兩家證券交易所先后在深圳和上海成立，上市交易作為一個新生事物出現在中國企業面前。在很多企業還心生疑慮的時候，美的于1992年初發起股份制改革，發行員工內部股，鼓勵員工購買公司股票。改制后的美的股權結構中，北鎮經濟發展總公司占股44.26%，為第一大股東，內部職工占股22.5%，當時的員工根據工齡可以購買4000-10000股原始股，作為公司的總經理，何享健購買10萬股，占0.12%。

1993年11月12日，“粵美的A”在深交所掛牌，成為中國第一家鄉鎮企業改制的上市公司。成功上市不僅極大激勵了企業家、股東和員工，打開了美的的融資通道，更重要的是以后美的可以完全按照市場的思維模式去管理和經營公司。

1995年，按照“市場的思維模式去管理經營公司”的美的，進一步推出“年薪制”薪酬體系。按照當年的年薪制度，業績好的管理人員可以最高拿到20萬的年薪，這在當年幾乎是天價的薪酬制度，極大刺激了美的干部員工的熱情。

（2）上市之后近乎瘋狂的擴張

上市帶來的機制釋放，使美的內部干部員工的積極性空前高漲，極大釋放了美的上下的活力。美的在業務上也迅速擴張。

在品類方面，擴張日用小家電的種類。除了電扇以外，1993年與日本三洋合作，進入電飯煲領域；之后又進入廚具領域。

在產業鏈縱向擴張上，在核心元部件領域加大投資。1992年，與日本芝浦電機制作所、細田貿易株式會社合作，成立“順德威靈電機制造有限公司”，生產RP塑封微型電機。

在營銷領域，構建起基于全國的銷售網絡。于1992年、1995年聘請當紅明星鞏俐為形象代言人，短短幾年內美的的知名度獲得極大提高。

在生產領域，1993年建成總投資5.2億元的工業基地，成為國內設備和技術最先進、生產規模最大的空調制造基地。

在管理能力建設上，1996年開始實施MRP系統、辦公自動化系統，通過運用現代化的技術手段，提升管理能力，為企業高效運作提供了條件。

在這幾年里，美的迅速把盤子做大，主營業務收入由1992年的4.87億飛速增長到1996年的25億。

（3）機會成長期美的經營管理要點總結

第一，大企業是由大機會造就的，美的1992年至1996年的高速發展，首先還是基于巨大的市場機會。據《空調商情》所統計的歷史資料顯示，1980年，我國所有空調企業的生產量僅有1.32萬臺，十年之后即1990年，產量提升到了20萬臺。1992年之后，市場需求空間快速擴張，1992年國內市場的銷售量首次突破了100萬臺，1993年達到了200萬臺以上，到1996年的時候，內銷市場的空調產品銷售量超過了600萬臺。

第二，在市場爆發的時候，企業首先要解決的是治理機制問題，要能夠為響應市場機會調動必要的資源。1992年的改制和1993年的上市，無疑為美的的快速擴張提供了機制條件。

第三，在機會成長期，企業通常優先發展的是市場能力，而美的這一時期在銷售網絡、品牌打造上可謂是成功的。

第四，快速擴張需要克服關鍵資源的限制，美的1991年-1992年對人才的大規模引進、1992年-1993年建設制造基地，都是在為美的本階段的快速擴張創造資源條件。

第五，為抓住關鍵性市場機會，需激發團隊動力。高目標、高激勵模式在此時期已開始顯現出強大作用。

分權式組織先驅(1997-2002：系統成長期)

1997年-2002年，為了與多品類的業務相適應，美的對公司組織結構進行了事業部改造，并圍繞事業部的組織形式改進了利益與控制體系。這一調整重新把美的推上增長的快車道，銷售收入從1997年的20億元增長到2002年的108億元，規模上實現了向百億級的跨越。同時，在此期間，產品品類上向商用空調、微波爐、飲水機、洗碗機等領域擴張，產業鏈上向空調壓縮機、洗衣機電機、微波爐磁控管、微波爐變壓器、物流領域延伸。

（1）建立起基本組織制度：組織結構的事業部制改造

美的上市之后，一方面進行大規模擴張，至1996年美的已經有五大類200多種產品；另一方面，美的在組織上仍然采用集權式管理體制，統一銷售、統一生產。集權式的組織模式在多品種產品下，越來越顯得呆板僵硬、反應遲緩，員工積極性受挫。1997年，美的罕見地出現業績下滑，銷售收入從1996年的25億元減少至不足22億元，市場競爭力也同步下滑，空調業務從行業前三下滑至第七。

1997年，何享健推動美的進行了大刀闊斧的事業部改造，以產品為中心將公司劃分成5個事業部：空調事業部、風扇事業部、廚具事業部、電機事業部和壓縮機事業部（圖7-5）。

總部將利潤的責任下放，事業部成為利潤中心，各事業部下屬工廠以成本為中心，對研產銷及行政人事負有統一領導職能。各個事業部擁有市場、計劃、服務、財務、經營管理等五大職能，獨立經營、獨立核算，在事業部內部，完全是以市場為龍頭的組織架構。總部成為集戰略規劃、投資決策、資本經營和資金財務、人力資源管理等職能為一體的投資、監控和服務中心，擺脫了平衡各部門利益的糾纏，從而有條件站在戰略與整體的高度進行決策。

通過事業部改造，美的形成了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的內部授權模式，職業經理人逐步成為主導企業經營的中堅力量。

（2）建立與事業部結構相匹配的內控體系

在建立與事業部體制匹配的分授權體系和控制體系時，何享健提出了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的思想，并在此指導下，形成了“一個結合，十個放開、四個強化、七個管住”的內控體系。

一個結合。與責權利相統一的集權和分權相結合。各事業部為利潤中心，總部成為監督控制中心，責任與權利在此基礎上進行劃分，多大責任匹配多大的權力。

十個放開。機構設置權、基層干部考核任免權、勞動用工權、專業技術人員聘用權、員工分配權、預算內和標準內費用開支權、計劃內生產性投資項目實施權、生產組織權、采購權和銷售權10項基礎權利下放，放權的重點是人事和分配權，各事業部第一責任人可以自行組閣，自行決定事業部內公司分配方案。

四個強化。強化預算管理、強化考核、強化審計監督、強化服務。建立起有力的計劃預算體系，年度、季度、月度嚴格開展，每月召開預算與經營分析會，對各項經營指標完成情況進行分析，對費用進行控制；在計劃預算的基礎上與各單位簽訂3年的經營目標責任書，明確各經營單位的義務和責任，并制定目標考核獎懲辦法。

七個管住。管住目標、管住資金、管住資產、管住投資、管住發展戰略、管住政策、管住事業部總經理和財務負責人。事業部的年度計劃、投資項目、資金結算、總經理和財務負責人的任免由集團總部決定，以此保證各事業部經營決策不偏離整體方向和發展戰略

需要強調的是美的的分權體系。施行事業部體制之后，美的每年會制定詳細的《分權手冊》。集團總部只有財務、預算、投資以及任免中高層管理者的權力；事業部高度自治，可以自行管理研產銷所有環節及服務支持部門，事業部可以自行組閣。一旦經營業績不佳，也要一起引咎辭職。不管分權制度如何開放，美的重要的決策權依然留在總部，何享健牢牢掌控這個核心，比如美的所有的投資權在總部集中控制，由戰略管理部門負責。事業部總經理可以決定1000萬的營銷計劃，但他連10萬元的投資項目都不能擅自決定，不屬于事業部層面的權限，再小他也不能獨自做主。

（3）建立與事業部體制相匹配的利益機制：從模擬股份制到經理層收購

1997年在事業部體制開始運行時，美的推出與之相匹配的“模擬股份制”，探索如何激勵公司和事業部高管的問題。模擬股份就是讓某些高管在名義上持有一定股份，“持股人”可以按比例分紅，但股份無法在二級市場上流通兌現。模擬股份制巧妙地解決了企業賣不掉、分不得的矛盾，實現了公司要員參與公司決策、分享公司利益的目的。這種方式用較小的代價，強化了對經營者和員工的激勵與約束。

2000年4月，美的迎來了公司治理機制的又一次飛躍。何享健等22名經理人和工會共同出資1036.87萬元成立順德市美托投資有限公司，其中管理層人員持股78%，工會占22%，工會這部分主要用于將來符合條件的人新持或增持。之后經過幾次股權轉讓，由何享健等經理人控制的美托投資于2001年1月成為上市公司美的電器的第一大股東。這標志著美的完成第二次企業產權改革即管理層收購，使企業進入全面市場化的良性軌道。

經過這輪機制變革，美的集團的激勵機制被劃分為三個層次，除了高層人員在美托公司持股外，另外的管理人員在公司旗下的事業部持股，這一層次大約有200余人，事業部中員工持股占事業部總股本最低10%，最高達40%。

（4）人員結構大調整：大量啟用年輕人

在美的的事業部改造中，遇到兩個問題：一是缺干部，從統一生產、統一銷售的集中管控體制，轉變為五大事業部并存的分權體制，干部隊伍一下子出現短缺；二是很多老員工不能適應新的要求，嚴重干擾事業部體制的施行。

針對第一個問題，何享健給出的說法是“對人有五成把握就可以用，不要等百分之百合格了才任用，要邊觀察、邊培養、先提拔、再考核”。在這一原則指導下，大量的年輕干部被提到事業部管理者層面。

針對第二個問題，何享健的說法是：“美的成功的兩大關鍵，一是開放用人，二是科學管理。70年代我們用北人，80年代我們用順德人，90年代我們用全國各地的人，21世紀我們用全世界的優秀人才”，“美的要發展，我們99%用外地人，而不是順德人，是企業的需要，是發展的需要”。在何享健的推動下，美的的銷售體系得以重建。1997年，美的空調事業部招收了19批近300名大學生進入銷售體系，50多位銷售元老被換掉，改變了原銷售體系的核心骨干90%左右是順德人的局面，打破了舊有的山頭。

（5）營銷體系變革：渠道扁平化與多元化改造

美的初期的分銷模式采用“大戶制”，以總代理或批發大戶為中心，再發展二級、三級，采用層層推進的模式。“大戶制”分銷模式使產品從廠家到消費者手中所流經的環節過長，產品經過層層加價后，到消費者手上時價格已經過高。同一個市場區域，“大戶”多頭供貨也導致竄貨屢禁不止。產品價格不穩定，零售商利益受到損害。此外，一旦廠家推出新品或新銷售政策，整個渠道的反應速度和執行程度難以保證。

為解決以上問題，提升渠道管理水平，美的在1998年對營銷渠道做了升級和調整。提出了全國營銷渠道要推行“扁平化結構”和對市場“精耕細作”的要求，并著手對全國各區域、各省乃至地市市場的客戶網絡進行全面梳理和優化整合。空調事業部將“大戶”模式改為省內分區域代理模式。家用電器事業部在一級客戶比較重疊的省份，將不能夠適應新形勢的大戶調整為二級客戶。美的整個營銷體系將經營和渠道管理的中心下移，從省會、經濟發達的大中型城市逐步向地市、縣鎮一級市場推進，重視零售網絡布局和零售終端建設。這些措施幫助美的提高了對渠道的控制力，提高了對市場的反應速度。“大市場，細耕作”成為唱響于美的空調等事業部營銷體系的主旋律。

大約從1978年開始，美的空調營銷公司開始倡導體系營銷，重視團隊建設和組織建設，導入流程化、規范化運作模式，改變業務人員個人單槍匹馬開發市場的游擊狀況。這是美的營銷體系從游擊隊變為正規軍的先聲和標志。

（6）事業部體制下業務再擴張：擋不住的擴張

事業部體制讓美的以化整為零的方式打破了企業成長規模的邊界，在經歷了事業部改造之后，美的整個組織重新煥發出活力，迎來1998年開始的井噴式增長。1998年，美的空調產銷100多萬臺，增長80%；風扇產銷1000多萬臺，居行業第一；電飯煲產銷也居行業首位；總銷售收入在1998年-2000年的三年間，分別達到36億元、58億元和88億元，比上年增長率分別為64%、61%和51%；2001年，更是突破百億大關，達到105億元。

高增長的背后是業務的擴張，在這期間美的的產品線繼續擴大，1999年進入商用空調、微波爐、飲水機等產品領域，2000年與意大利梅洛尼合作，進入洗碗機領域。

同時，在產業鏈上也進行了縱向一體化擴張。1998年，美的收購安徽蕪湖麗光空調廠，為美的挺近華東輻射全國建立了重要的生產根據地；同年，從萬家樂集團收購了東芝萬家樂制冷設備有限公司和東芝萬家樂電機有限公司40%的股權，隨后又受讓日本東芝在兩家企業各20%的股份，成功進入空調壓縮機領域，構建了一條向縱深發展的空調產業鏈條；2001年，收購日本三洋磁控管工廠，進入微波爐核心部件磁控管領域，構建美的第二條產業鏈；隨后，美的又實現變壓器的生產，延伸微波爐配套的產業鏈條；2000年1月，美的投資的安得物流成立，標志著美的正式進入家電物流領域。

（7）事業部體制的修正：解決小企業病

2002年，在順利推行事業部制的5年之后，美的再次出現增長停滯，當年的銷售收入不足109億元，僅僅比上年增長3%，而利潤則下滑了近60%。這次下滑的主要原因在于1997年推出事業部體制之后，美的急劇擴張，到2002年的時候美的集團已經涌現出將近10個事業部，其中規模大、效益好的事業部的銷售收入已經超過1996年整個集團的總收入，規模擴大的弊端開始在這些大的事業部內部顯現：急功近利、機構臃腫、效率下降……；另一方面，美的又表現出與之相反的“小企業病”癥狀，資源缺乏整合、相互脫節等等。

經過內部大討論，何享健認為美的當時問題的關鍵在“小企業病”。美的沒有像全球領先的大企業那樣重視專業化、資源整合等內部管理問題，不僅規模上夠不上一個“大企業”，也沒有一個大企業應有的遠大目光，行為風格反而更像是一個畏手畏腳的小公司。

經過反省，美的進行了深化事業部制的第二次改革，提出了包括“管理結構、經營結構、市場結構、區域結構”在內的四個調整，明確美的的當務之急是控制擴張欲望，擴張要建立在有目的、有步驟、有方向的基礎上，不能過分追求增長率、市場占有率和市場地位，要追求利潤。

美的這次事業部制二次改革的要點為：

第一，實行大小家電分治模式，在事業部之上設兩個二級集團：制冷集團（大家電部分）、日用家電集團（小家電業務）。

第二，股份公司總部被精簡為行政管理部、財務部、投資企劃部、法務審計部和市場部五塊，人員凈減25%。

第三，制冷集團下設中央空調事業部、家用空調國內事業部、冰箱事業部、美芝合資公司、空調電機事業部。

第四，日用家電集團下設生活電器事業部、微波電器事業部、環境電器事業部和廚衛事業部。

這次變革中，各項業務的日常經營事務和權力依然交給事業部經理負責，總部只通過利潤、銷售規模增長和現金流三大指標來監控、考核。

（8）美的系統成長期經營管理要點總結

第一，系統成長的關鍵是選擇與業務結構相適應的、集分權適度的組織體制。業務的相對多元化要求美的必須采用分權的組織結構。事業部改制之前業績下滑的主要原因是組織與業務的不適應，而2002年業績放緩的主要原因是組織結構的分散超過了業務的整體性。

第二，分權體制的良好運行需要與之匹配的管控、文化和經理人隊伍。用何享健的話就是“企業越大，老板越要管得住自己，要超脫。分權后老板要通過對每天現金流以及審計、人力資源評估等核心指標體系、監管體系去掌控企業”；“一是要有一支高素質的經理人隊伍，能夠獨當一面；二是對企業文化的認同；三是企業原有的制度比較健全、規范；四是監督機制非常強勢。具備了這些條件，就不用怕分權”。

第三，美的在這一階段基本形成了“高授權+高績效+高回報”文化。何享健繼解決“分錢”問題后又解決了“分權”問題。自此，何氏領導力中，胸懷成為最顯著的標志。（上篇）