“小兒子”飛豬提前一年選擇被“放養”。

阿里迎24年來最大組織改革：“條件成熟一個，上市一個”

《周易》有言：變則通，通則久。

3月28日，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發布全員信《唯有自我變革，才能開創未來》，阿里也啟動了號稱24年來最重要的組織變革：構建“1+6+N”組織架構。

所謂“1+6+N”組織架構，就是在阿里巴巴集團之下，設立六大業務集團和N家業務公司。其中，六大業務集團分別為阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛；而飛豬、盒馬、靈犀互娛、平頭哥、高鑫零售等控股公司旗下的業務公司則都是“N”中的一員。

基于以上模式，阿里將以控股公司的身份對各個業務集團和旗下的業務公司進行管理；與此同時，六大業務集團和N家業務公司將分別成立董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制。

“1+6+N”組織架構之所以被外界稱之為“阿里史上最大的組織變革”，是因為這一項重磅規定：具備條件的業務集團和公司，在獨立經營、自負盈虧的基礎上，未來都將有可能獨立融資和上市，用張勇的話說：“條件成熟一個，上市一個”。

問題來了：阿里巴巴集團為什么會這時候啟動組織變革？

從外部因素來看，這是一個三百六十行，行行都在“卷”的時代。近年來，除老牌巨頭BAT外，字節跳動、美團等紛紛在支付、電商、本地生活等賽道爭搶蛋糕，行業競爭越來越激烈；與此同時，移動互聯網的紅利真正意義上逼近了枯竭，總量擴大的速度明顯放緩。這時候，通過組織變革實現效率提升是很多公司通行的手段。

從內部因素來看，如今的阿里巴巴已經成長為多業務、多業態的大型集團公司，但是，“每個業務性質不一樣、發展階段不一樣，面對的市場、客戶甚至競爭環境都不一樣”，阿里大體系下，同樣的政策對不同的業務形態帶來的效果可能并不相同，有些甚至缺少針對性，只有徹底打破“大鍋飯”的模式，進一步放權給業務集團和公司，讓他們徹底獨立，自力更生，才能釋放出業務集團和公司的戰斗力，形成整個集團新的合力。

就像張勇說的：“對內，我們希望能夠讓這些公司真正面向市場，真正從頂層生產關系入手釋放組織活力，讓組織加速，讓決策加速，讓市場響應加速；對外，面對市場競爭的時候，業務能夠變得更敏捷。”

而且，和此前的歷次改革不同的是，這次阿里巴巴集團的組織變革有了新的內容：此前，阿里巴巴集團旗下的每塊業務都是阿里巴巴集團投資的對象；現在，阿里巴巴集團對這些業務從“圈養”到“放養”，讓他們獨自面對市場洗禮，在獨立運營中不斷發展壯大。

正如張勇在全員信中所說的：“市場是最好的試金石，未來，具備條件的業務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性”。

“1+6+N”組織架構的啟動，從本質上說，就是逼著業務集團和業務公司從“富二代”走向“創二代”。

而在“史上最大組織改革”啟動前，阿里巴巴集團旗下有些“先知先覺”的業務形態已經在提前布局，比如說，飛豬。

低迷時期“環路”化

也許飛豬自己都沒預料到，一年前做出的抉擇在變革的節骨眼上居然顯現出了預見性。

2022年3月31日，時任飛豬總裁莊卓然宣布了飛豬的幾大改革，“海陸空”不同“兵種”一盤棋建設成為重中之重。隨后，飛豬推出了配套的管理制度改革、崗位重組，并宣布要搭建單獨的持股計劃等，“為未來獨立面對市場做好充分準備”。

換而言之，彼時的飛豬想不再繼續吃大鍋飯。在阿里集團宣布多元化治理成為新的組織戰略后，這個目標獲得了實現的空間。

飛豬為什么在一年前就開始啟動組織變革？

放在當時的形勢下，一家旅游公司折騰自己，乍看并不是個好選擇。在疫情打擊下，旅游業受到的沖擊堪稱各行各業之首。2022年，國內旅游景氣指數繼續下滑，收入和人數跌至疫情以來新低，出境市場幾近停擺，不少有一定規模的旅企面臨破產清算，人才紛紛離開或轉型。

但從另一個角度上看，外部環境非常嚴峻，也讓所有選手被迫向同一條起跑線后退。對后發的飛豬來說，咬緊牙關“苦練基本功”，不被競爭的變化牽著走，此時可能恰恰是最有利的時期。

如果說外部環境帶來的危機只是組織改革的外因，飛豬“反求諸己”的內在訴求則是改革的內因。

事實上，有行業分析人士犀利地指出，從阿里集團電商的大溫室里成長起來的飛豬，當時有一些“肉眼可見”的問題。

其一，組織架構上，長期缺乏自主自立能力，長期依賴集團供血，導致戰斗力不足，缺乏狼性精神。

其二，商業模式上，電商平臺邏輯弊端明顯，不符合旅游特質，業務未充分下沉，不符合市場規律。就像莊卓然在當時的內部信里所說的，旅游業的市場和需求完全不同于電商，飛豬要尊重市場，“解決組織設計與市場需求、戰略發展的適配問題”。為此必須抓住疫情下供需關系變化的窗口期作調整，打造一個重服務、重履約的組織。

痛點在哪里，服務就走到哪里。針對以上兩大痛點，莊卓然給出了一個兵行險著的點解題思路：一方面，從管理制度上進行改革，精神上“斷奶”，打破大鍋飯；另一方面，從像電商一樣抓成交，轉向抓供給，抓服務，同時還要看經營效率，用大白話說，就是從“大公司里做業務”轉向“自力更生做生意”。其中，供給和服務是兩大基本功，因此，飛豬必須把不一樣的人才補充進來，整合成一家和家里“大哥大姐”們長得不太一樣的公司。

這種在戰略上與集團保持一致性、但以一個完整的獨立公司形態尋求發展的方式，在阿里巴巴內部被稱為“環路公司”，菜鳥、本地生活、盒馬均屬于此列。

莊卓然在當時強調：回歸“創業者”心態，提升各條線的饑餓感和專業能力，未來兩年將“勒緊褲腰帶”，相應地，“管理動作必須少搞花樣，把精力專注在業務成長上。業務好，回報高，就是團隊最大的增值。”

愿景很美好，現實很骨感，重回創業者心態并非一帆風順。對在阿里巴巴羽翼下成長起來的“小兒子”飛豬來說，邁向獨立市場的第一步，就是和大廠的光環和優渥福利告別。

有消息稱，此次調整后，飛豬將不再根據員工達到阿里集團規定的職級拿到集團股票的方式激勵員工，而是會自己發放期權以激勵員工。

在職場社交軟件上，一些飛豬員工匿名吐槽，難掩失落：飛豬宣布獨立后，已經從內環公司變成“一環A”。

但站在今天回看，當時的決定在某種意義上暗合了整個阿里集團計劃中的潮水流向。

變成環路公司，最直接的結果就是有了逆勢爭搶人才的空間。綜合多家媒體報道可得知，飛豬在供應鏈建設和技術上的人員規模迅速擴張，箭頭直指供應鏈建設。

以技術團隊為例，在2022年7月時，飛豬的員工數量已比2020年初增加了一倍以上。

屢屢見諸微博、小紅書和投訴平臺上的消費者吐槽也出現了改善的跡象。有用戶說：“以前打客服電話就是個擺設，現在能找到人了，也知道怎么解決問題了”。

最壞的日子已經過去

站在2023的開頭展望，阿里巴巴集團組織變革的落地，對飛豬來說可謂適得其時。

一方面，經過三年的外部環境反復，2023年伊始，旅游業回暖的趨勢越來越明顯，特別是在“擴內需、促消費”的主旋律和出入境游有序開放的背景下，旅游業終于迎來復蘇：根據中國旅游研究院2月20日發布的預測數據，預計2023年全年國內旅游人數約45.5億人次，同比增長73%，約恢復至2019年的76%；2023年全年入出境游客人數有望超過9000萬人次，同比翻一番，恢復至疫情前的31.5%。

旅游業回暖的背景下，蟄伏已久的飛豬也終于獲得了“反攻”的機會：本季度飛豬平臺上的國內酒店、機票、景區門票累計預訂量已遠超2019年同期，其中國際機票預訂量同比增長超4倍，國際酒店日均預訂間夜量同比增長超6倍，簽證辦理量同比去年增長近5.8倍。預訂在2023年“五一”出行的國內外酒店預訂量也已遠超2019年同期。

疫情期間幾乎歸零的出境游也在2月就早早燃起硝煙。飛豬發起“全球奇妙旅行節”大促活動，期間商品銷量超過了20萬件。

要知道，疫情“寒冬期”暴擊旅游供應鏈，還造成了劇烈的人才流失。OTA老大攜程已經在超過二十年的發展里挖出了寬闊的護城河，用以快速“回血”，重返賽場。假設飛豬還停留在靠流量撮合交易的平臺階段，扛不起供給，管不住服務，勢必在今天的激烈競爭中迅速掉隊。

另一方面，隨著今天整個阿里的組織變革，飛豬和母公司之間的管理關系發生了新的變化。它可以有單獨的董事會，CEO對董事會負責，在人、財、物、事上擁有獨立的決策權，可以更從容地面對市場的變化。

接下來，完成組織改革的飛豬輕裝上陣。而與此同時，等待它的戰局可能比2019年更加兇險。旅游業雖然進入復蘇周期，但除了OTA中碩果僅存的幾個“大個頭”外，抖音也來勢洶洶，攜流量殺入酒旅賽道尋求商業化空間。誰能利用旅游業進入復蘇周期的良機推出有競爭力的產品和服務，讓更多的旅游資源產生協同效應，誰就是下一個“起飛”的人。