盒馬CEO侯毅：夢(mèng)想的元年已經(jīng)到來！

阿里拆分，盒馬狂奔

盒馬開始一路狂奔。

3月底，盒馬鮮生宣布擴(kuò)大覆蓋范圍，為距離門店3-5公里的區(qū)域提供“1小時(shí)達(dá)”服務(wù)。同時(shí)，盒馬App配送時(shí)間也延長至7：30-23：00；

近日，盒馬云超又將覆蓋范圍從有盒馬門店的城市擴(kuò)大至全國，絕大部分地區(qū)均可實(shí)現(xiàn)隔日達(dá)；

而今年早些時(shí)候，負(fù)責(zé)填補(bǔ)縫隙市場的盒馬MINI，也重新開始了擴(kuò)張……

突然之間干勁十足的盒馬，一方面是因?yàn)閷?shí)現(xiàn)盈利提振了士氣，另一方面則是阿里的拆分讓它看到了更多的可能性。

今年1月，盒馬CEO侯毅發(fā)布全員內(nèi)部信，宣布盒馬新零售已經(jīng)進(jìn)入成熟期，旗下各業(yè)態(tài)已完成200門店布局，主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生更是率先實(shí)現(xiàn)盈利。

而后在2月公布的阿里財(cái)報(bào)中，也重點(diǎn)提及了盒馬：“截至2022年12月31日止季度，我們的直營及其他收入同比增長10%至人民幣744.21億元，主要受惠于盒馬和阿里健康的收入強(qiáng)勁增長。”

該季度，盒馬錄得雙位數(shù)的同店銷售增長，并在目標(biāo)城市擴(kuò)大了線上和線下覆蓋范圍。盒馬還持續(xù)強(qiáng)化銷售能力，提升配送效率及改善運(yùn)營，從而使該季度毛利率提高，同比虧損顯著減少。

盒馬鮮生終于盈利之后，給侯毅留下了一道至關(guān)重要的選擇題：是繼續(xù)增加線下門店、向更多城市擴(kuò)張，還是穩(wěn)住腳步、進(jìn)一步優(yōu)化成本？

顯然，侯毅選擇了前者。

一周前，阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)主席兼CEO張勇發(fā)布全員信，宣布啟動(dòng)“1+6+N”組織變革。根據(jù)變革方案，阿里將設(shè)立6大業(yè)務(wù)集團(tuán)，以及N個(gè)業(yè)務(wù)公司，各集團(tuán)將成立自己的董事會(huì)。獨(dú)立經(jīng)營的同時(shí)，也自負(fù)盈虧，有條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)都保有融資上市的可能。

后來張勇在阿里內(nèi)網(wǎng)對(duì)于獨(dú)立上市問題進(jìn)行了解答：

“今天阿里巴巴作為一個(gè)整體上市的公司，有多樣性的業(yè)務(wù)，縱觀全球的大型的上市公司，有的體量比我們大，但業(yè)務(wù)如此多元多樣、跨度那么大的，很少。”

“從這個(gè)角度來講，多樣性的業(yè)務(wù)，與其放在一個(gè)鍋里、一個(gè)上市載體里端出去，還不如到了市場接受的條件，就果斷地讓他們單獨(dú)面對(duì)資本市場，成熟一個(gè)，上市一個(gè)。”

這一戰(zhàn)略方向的調(diào)整，讓阿里的每一個(gè)業(yè)務(wù)都具備了獨(dú)立上市的可能，當(dāng)然也包括盒馬。甚至有業(yè)內(nèi)人士分析稱，正是盒馬的成功，給予了阿里這份底氣。

盒馬開始復(fù)制盒馬

2021年7月，阿里開始對(duì)包括盒馬在內(nèi)的業(yè)務(wù)板塊推行“經(jīng)營責(zé)任制”。這意味著盒馬在阿里體系內(nèi)，從不問盈虧走向了自負(fù)盈虧。

2021年年底，盒馬旗下較為成熟的盒馬集市并入淘菜菜，被剛剛上任大淘寶負(fù)責(zé)人的戴珊帶走。盒馬則整合剩下的業(yè)態(tài)，從阿里的一個(gè)事業(yè)群變成了獨(dú)立公司，開始了自己的獨(dú)立發(fā)展之路。

剛獨(dú)立的盒馬，還比較心急。僅在當(dāng)年12月，盒馬就在廣州、南京、武漢、長沙、杭州等城市開處14家門店。截至2021年底，盒馬門店總數(shù)成功突破300家。

然而，主攻一線城市的盒馬，在享受更高消費(fèi)水平的同時(shí)也要承受更高的人力和租金成本。除非拿出足夠的競爭力，否則盒馬很難在激烈的市場角逐中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

2022年第一季度，眼看在一線城市未能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定業(yè)績，盒馬又陸續(xù)關(guān)閉了部分門店，包括盒馬鮮生和盒馬鄰里。曾被侯毅給予厚望的盒馬MINI店，同樣是在這一年開始收縮。

不過，暫時(shí)的收縮也是為了更好地優(yōu)化。侯毅在今年的內(nèi)部信中回憶，2022年是盒馬新零售的成熟期。這一年，盒馬做到了兩件事：提升運(yùn)營效率、建設(shè)商品力。

其中，提升運(yùn)營效率的關(guān)鍵是自建供應(yīng)鏈。此前有消息稱，盒馬計(jì)劃在全國8個(gè)核心城市建設(shè)供應(yīng)鏈中心，預(yù)計(jì)3年內(nèi)完成。去年7月，武漢和成都的兩座供應(yīng)鏈運(yùn)營中心已經(jīng)投入使用。

盒馬供應(yīng)鏈中心負(fù)責(zé)人郝京彬曾透露，這兩座運(yùn)營中心總投資近20億元，都配備了多溫曾冷鏈倉、加工中心和中央廚房，可以覆蓋華中、西南地區(qū)近100家門店的需求。

對(duì)于盒馬而言，自建供應(yīng)鏈不僅可以加強(qiáng)對(duì)上游的掌控力度、提高商品質(zhì)量，還能提高配送和運(yùn)營效率、降低成本。

至于建設(shè)商品力，一直是侯毅最為堅(jiān)定的戰(zhàn)略。他曾在多個(gè)場合著重提及：“商品力是盒馬唯一的核心競爭力”。

我們看到，盒馬的自有品牌數(shù)量正在飛速增長：2019年，自有品牌1000個(gè)SKU，占比10%；2020年，自有品牌超過6000個(gè)SKU，占比翻倍；2022年10月底，盒馬透露其自有品牌占比達(dá)到35%，已經(jīng)超過Costco、山姆等國際零售巨頭。

而其它國際零售巨頭的經(jīng)驗(yàn)早已證明，自有品牌是零售商獲得高客單價(jià)、高利潤率和高復(fù)購率的關(guān)鍵。

再加上成熟的供應(yīng)鏈體系，盒馬有著十分可觀的增長空間。

最終，一直默默發(fā)力的盒馬讓很多人感到不可思議——原本靠著集團(tuán)內(nèi)部“輸血”還長期虧損，自負(fù)盈虧之后卻很快走向了盈利。

接下來盒馬要做的，就是總結(jié)好盒馬鮮生的成功經(jīng)驗(yàn)，并將之應(yīng)用到盒馬鄰里等其它業(yè)務(wù)上，盡快實(shí)現(xiàn)整體盈利。

3月28日，張勇宣布阿里拆分以后，外界樂此不疲地猜測著哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)會(huì)率先上市。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，規(guī)模小、不用尋求更高的融資、沒有太多權(quán)益關(guān)系的小單元更容易上市。就比如早就自負(fù)盈虧，人員、店面、配送系統(tǒng)均獨(dú)立的盒馬，其在過去的兩年都尋求了外部的融資，如今已經(jīng)到了下一發(fā)展的節(jié)點(diǎn)。

而就在張勇的全員信發(fā)布兩天后，盒馬就開始了高調(diào)擴(kuò)張，這背后激動(dòng)、急切的心情不言而喻。

“新零售”真正的元年

盒馬鮮生的盈利，一度被外界視為生鮮電商的希望。但盒馬對(duì)于自己的定位，自始至終都是“新零售”。

距離2016年馬云初次提出新零售概念，已經(jīng)過去7年了。在此期間，盒馬一直是新零售最為堅(jiān)定的踐行者。

為了實(shí)現(xiàn)線上、線下和物流的融合，盒馬長期以來都在用不同的業(yè)態(tài)摸索嘗試。

2018年侯毅第一次喊出“新零供”，從此不向供應(yīng)商收取進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)、新品費(fèi)等傳統(tǒng)零售各種苛捐雜費(fèi)，力推“買手制”、不打價(jià)格戰(zhàn)，力圖回歸零售競爭的本質(zhì)——商品競爭。這也是盒馬不斷建設(shè)商品力的由來。

而在“新零售”的“零售”摸索透了以后，剩下的就是“新”了。

如果說傳統(tǒng)零售是以商品為核心滿足人的基本需求，那么新零售則是以人為核心延伸商品的使用價(jià)值。

為此，我們看到盒馬開始在供應(yīng)鏈等方面下功夫。侯毅還曾放言要“基于消費(fèi)者洞察和品質(zhì)升級(jí)，將所有商品重做一遍”。

在這背后，正是新零售的長期目標(biāo)：潛移默化地改變消費(fèi)者的生活習(xí)慣，形成一套完整的消費(fèi)價(jià)值體系。

2022年，盒馬明確了自己的使命：滿足消費(fèi)者日益增長的美好生活的需求；以及愿景：十年時(shí)間服務(wù)10億消費(fèi)者、全國10000億的銷售、建立1000盒馬村（根據(jù)訂單為盒馬種植農(nóng)產(chǎn)品的村莊）。

侯毅信心滿滿地表示，2023年將是十年目標(biāo)的元年——“在這個(gè)變化的時(shí)代，夢(mèng)想的元年已經(jīng)到來！”。

而盒馬夢(mèng)想的元年，或許也將是新零售真正的元年。