傳統意義上而言，供應商指標體系就是TQDCSRE，分別標識Technical、Quality、Delivery、Cost、Service、Response、Evioroment/Ethic等。這個指標體系由對應的供應商管理部門從不同的業務數據平臺或者職能部門通過結構化或者非結構化方式獲取，這個指標通常每個月通過郵件自動或者手動發布，長發送至對方的特定層級負責人。有些公司很重視這個指標，因為指標代表著未來，有些公司不是特別重視，一般來講，外企對這個指標的重視程度要高于中國企業。

        但是，一切都從但是開始轉折，第一個需要我們轉變認知的是這個指標需要擴充“安全”和“可視”，首先安全已經是當前信息社會中及復雜供應鏈體系中不可缺少的一部分，安全可以是信息安全、供應鏈安全，信息安全又涉及到供應鏈端到端的管理，后續有機會展開描述；可視是數字化的一種體現，事實上在至少5年前國際上管理水平較高的企業就做到了廠內可視，主要是國際主流代工企業為龍頭，可以清晰地向下展開至具體的工位，而大概10年前隨著中國電子商務的發展，成品端發貨可視化成為了客戶體驗的最基本保證，到今天已經開始從成品到內部運作的全面可視，并且升級到了企業運作控制塔的可視化，以前也叫著Dashboard，也有叫著Control tower，也有叫著Command Center，總體上來說，Command center的具體內涵要遠遠超過Dashboard。

        如前所述 TQDCSRE+安全+可視只是供應鏈指標體系的基本框架，這個聽起來更像是供應鏈的教科書，并不貼近業務現實。業務現實是指標的感受或者指標的溫度，聽起來很怪，指標怎么會有溫度，但實際情況指標就是有溫度，并且對于不同的人體感溫度還不一樣，但對于企業而言，實際溫度是確定的，這個就涉及到對標，對標就涉及到范圍選擇。

        我們首先需要回答企業領導層和合作方的是，什么指標是門檻指標，對于我們企業來說，直接的門檻指標就是TQDCSRE+安全+可視的雷達圖評估，只是不同的公司在不同的行業和不同的品類，評估方式不一致，精細度和深度不同，比如成熟企業對于T會評估到具體的團隊和設備，而對于不成熟企業評估的維度大概基于經驗，有一個基本的大條目評估分。如果問哪個好哪個不好，其實都未必好，核心還是在于能力，大公司的能力在L5層級以及作業指導書這個層級得到體現，如果做得到細致又準確，那么就是有效，如果小公司有專家，那么也是有效的，無效的指標大概是看起來都有，實際上啥也沒有。門檻指標是個結果，但實際上，從業者心中最終的指標是主要客戶、行業地位、領導人的風格和團隊能力，這個并不是不理性，而是基于經驗進行判斷，這也是一種規避錯誤的有效手段，對于跟進型企業來講，這一條尤其明顯。當然，對于領導型企業而言，有資格、有能力培養新的合作伙伴，所以會基于潛力和全面指標體系進行綜合判斷。

        記住，剛才說的只是資格，英文叫著Qualification，表示只是進入了被選擇的范圍之中，但實際上，距離被選擇還有距離，那么問題就是什么指標是進入企業的門檻指標呢？我的答案是成本C-Cost，Cost可以認為是直接采購成本，也可以是TCO，更可以是CTS，不管是直接成本，還是TCO以及CTS，區別在于企業本身的管理能力和認知能力，當前中國企業能夠基于TCO考慮的都并不多，更主要基于直接成本考慮，而直接成本在整個供應商尋源過程中占比大概在70%左右，所以可以想象成本是否為真正進入企業的門檻。有人可能會不認可，反例大概是戰略供應商，但我想說，戰略供應商在成本層面是有綜合優勢的，要么是直接成本，要么是系統的綜合方案總成本有競爭優勢，否者是不成為戰略供應商的前提，當然存在例外，就是這個物料或者合作完全是個壟斷或則排他性。

        如果Cost是準入門檻，那么誰能保證進入企業以后就能活得下來，就像3年生存率一樣來描述，大家知道疾病常有一個幾年的生存率，企業也一樣。在我的從業經歷中，生命線就是質量（Q項，Quality）+交付（D項，Delivery），為什么？這個并不難以理解，如果資格化和成本是3-6個月的周期，或者12個月的周期，這個過程是蜜月期，是所有合作中最抱有預期和期望的時間，那么質量和交付是蜜月期之后的柴米油鹽的家常，天天磕磕碰碰，但這種碰撞絕對不是為了引起對方重視，而是能力不匹配導致業務銜接和承諾不一致。Q+D兩項作為企業 日常運營中最重要且監控最嚴密的事項，每周都有監控，弄不好就上紅黑榜，這是所有業務顯性化的表現。4周形成月結果，一個月還好，如果連續三個月表現不良，這個業務是基本無法推進的。質量問題更不用說，這個都是DPPM來描述，并且質量問題很容易在系統性產品中得到上百倍甚至上千倍放大，這就是為什么我們中國企業優秀企業質量水平也無非3-4Sigma水準，而原料級質量水平更是較低，這個也要區分標準品和定制品。一般來說，上了重大質量問題黑榜，那么這個企業的合作壽命基本結束。

       總結：今日指標從之前的指標框框，跳轉到了指標溫度，為了說明指標溫度，指標就是分層次，不同層次對不同的人意味著完全不一樣的溫度，所以先談資格化，再談生命線。

       前期分享了供應鏈關注到底哪些指標，這些指標到底有多重要，每個指標對于不同人有什么意義，所以，先說了指標構成，然后介紹了指標溫度。今天分享一點指標關聯關系。

       看待問題吧，得跳躍一個或幾個層級了，所以單獨談指標，基本上就是空談，抓不到重點，也不得要領。那怎么看？

       要看，就要看出身，從哪里來？如果此刻停留三分鐘，想想....

       指標首先來自于經營，經營大過天，直接決定了當前的活法，比如ITO指標就是源自于財務，這個與公司的現金流有負向關系；然后呢？

       指標源自于競爭，競爭環境決定了你當前要關注啥以及程度，以前我們說供應鏈是核心競爭力，這都是吹牛的，自己給自己加個帽子，反正是不是核心自己最懂，現在為啥重要了？是因為別人比你更快，客戶體驗更好，反過來給你的業務量帶來了好處，比如京東的速度就是快，這個其實就是京東的庫存計劃做的可以，DRP不錯，所以我們感覺到很快，所以大家現在基本形成習慣，3C+書本就找京東，估計還會延伸出來的是生鮮。

       最后呢，指標源自于自己內部管理，內部管理比較空，換個說法就是源自于流程。那么流程和指標之間是什么關系呢？有幾個基本常識一定要統一，才能理解，如下：

        1、流程體系是分層分級的，分層就是說流程有L1-L5-作業指導書這個層級關系，上一級流程決定了下一級流程關系；分級就是說，流程是有前后關系的，每一個流程活動以及流程本身都有客戶和供應商。

        2、某個特定層級的流程，就有表現好壞之分，每個流程就有關鍵點之分，也有關鍵合規環節之分，所以就有了KPI、KCP、KSF，甚至延伸出來了監控指標MI，不同公司叫法有差別。比如一個訂單交付流，好壞之分的首要表現KPI就是訂單履行周期，KCP就是訂單達成條件，KSF可能就是揀貨或者流通加工環節，MI就是這個流上的所有數據點了，比如訂單錄入時間、訂單審核時間等。KPI給管理者用，專門用來踢屁股的；KCP給審計用，專門抓你有沒有合規的；KSF給內部老板用，因為這是他認為的關鍵點；MI給專家用，天天監控過程，看看哪個地方對別的地方形成了幫助或則制約。

         3、那么以KPI為例，KPI是可以沿著流程的層級往下逐步分解，以OTD為例，見過某位領導能夠分解到5層原因，他以部分訂單批次為依據，選取了特定時段，然后得出來當前業務的主要問題點在哪里。

         能夠理解到到此為止的人不多，恭喜你！但，我認為還需要更進一步，第一個進步的點是架構、第二個是怎么用。

         指標首先就是一個鐵三角，從戰略層、戰術層和執行層，整個指標放在一起并分3層展開以后就可以看出來對應的好壞。

         指標的監控大多數用儀表盤表現，但是，通常儀表盤的內容都是直接結果監控，沒有過程監控，更做不到根因監控。優秀的數據分析，可以做到最底層的數據分析并監控根本原因。更優秀的是通過原因分析，修正機器算法，就是所謂的機器教育，能夠較好地調整系統參數。坦白說，看見太多的大學生甚至碩士生，硬是把一個可以更有價值貢獻的事情，做成了行政前臺的事情，把數據收集和重復性分析留給機器，把自己留給創造性解決問題。

         到這里，我們看起來好像明白了很多，但，還是沒有通透....

         還是要強調，不要獨立看指標，否則怎么看怎么死。指標要和特定的業務場景關聯，比如一家公司就是走的成品Push模式，并且市場預測就是不準，那么他的成品庫存就一定要高一些，返工費用也就一定要高；如果一家公司推行的是ODM或則OEM，生產費用指標就一定要高，采購E/R值就會低一些。很不幸的是，我們國內企業，能夠把這件事情想清楚的企業太少，自上而下，從來不認為自己有問題，所以東風吹玩西風吹，西風吹完北風吹，反正實際狀況還是那個樣子，員工就會跟著跑。

        最后一點，指標是跟著戰略跑的，有什么戰略，就要設定什么指標！如果說前面只是分散的化，最后這是把以上所有的東西牽引起來的繩子。這就叫這指哪兒打哪兒，但這個事情吧，大多數公司也沒真當回事。

        今天到此為止吧，這里沒有案例和故事，因為那會成為長篇小說，不管清醒還是糊涂，迷霧總會一層層撥開!