震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記備注：震戈將近二十年的供應(yīng)鏈物流職業(yè)生涯中，曾多次前往日本游學(xué)，在2018年的一次便利店主題的日本企業(yè)游學(xué)中，從日本7-11的高管手中拿到了由信田洋二寫的著作《7-11物流研究：連接國內(nèi)最大的門店網(wǎng)世界最強后勤》一書，這是一本由A4紙打印普通裝訂而成的書。這本小冊子一直被震戈奉為研究便利店物流及連鎖零售物流IT系統(tǒng)設(shè)計的寶典。震戈藏書五年后的2022年，我將基于信田洋二先生過去的信息，同時與時俱進的做內(nèi)容更新，陸續(xù)撰寫成文字，陸陸續(xù)續(xù)分享給同樣在學(xué)習(xí)道路上的你。讓我們一起感謝信田洋二先生對世界的貢獻；讓我們一起努力創(chuàng)造更加先進的供應(yīng)鏈物流管理技術(shù)。以下是正文：

第2章 最重要的政策“共同配送”的發(fā)展過程（下）

---7-11 的物流歷史

7 加工食品（常溫商品）共同配送①：1 個商品 1 個擔(dān)當廠商的制度

以“加工食品”開始的“常溫關(guān)聯(lián)商品”的共同配送是 7-11 共同配送歷史中最后實現(xiàn)的。原因很簡單，常溫類商品的件數(shù)及范圍與冷藏類商品和米飯相比要大得多、復(fù)雜得多。接著，我們來說明從“加工食品”開始的“常溫關(guān)聯(lián)商品”的共配化經(jīng)歷了什么樣的歷程。

在常溫商品 4 個種類中（加工食品、雜貨、點心、酒）中，最復(fù)雜的商流交易就是加工食品（加食）。以軟飲為首、拉面、調(diào)味料、珍饈、罐頭、農(nóng)產(chǎn)海鮮等、商品的范圍非常廣。

創(chuàng)業(yè)初期，加工食品的批發(fā)商，遍布各個地區(qū)，給各個地區(qū)提供商品。但是，各個地區(qū)的批發(fā)商獨自向各廠商采購商品，發(fā)給每家門店，因此不同區(qū)域門店的收貨情況差異很大， 這是隨著門店數(shù)擴大開始出現(xiàn)的大課題。

原本，每個供應(yīng)商的商品供應(yīng)能力有很大的差異，即便是同樣的商品由于門店（地區(qū)的不同，會產(chǎn)生無法收貨，或者斷貨的問題。

這是因為批發(fā)商和廠家各自能力不同，有的特定的廠家能力很強，有的能力很弱，無法備齊商品。

另外，一個商品有各種各樣的記賬方，不同批發(fā)商導(dǎo)致供應(yīng)價格也不同，這也是問題。雖然是同樣的商品，不同地區(qū)導(dǎo)致門店進貨成本不同。這樣一來，如果按照 7-11 的“毛利分配方式”會導(dǎo)致很大的問題，同一個連鎖品牌，如果全國不能統(tǒng)一售價，不會獲得顧客的信賴。

話雖如此，不同地區(qū)商品供應(yīng)的價格有差，如果要統(tǒng)一銷售價格，那么有的地區(qū)獲得的毛利多，有的毛利少，在商品政策上會非常難以管理。解決方式只有一個，必須建立一個供應(yīng)商負責(zé)一個商品的制度。

從一個方面來說，隨著門店數(shù)量的擴大，對廠家來說平均 1 個商品的進貨量是非常可觀的，但是由于“每個地區(qū)的批發(fā)商不同”這個掣肘，在商品進價的交涉上不能取得滿意的價格，陷入了大量采購這個實惠無法體現(xiàn)的尷尬局面。這也是要確立每個商品由相應(yīng)的供應(yīng)商負責(zé)這個體制的重要原因。另一方面，從物流的觀點來看，每個地區(qū)由各自的批發(fā)商送貨， 沒有統(tǒng)一，也是一個課題。

7-11 創(chuàng)業(yè)初期的批發(fā)商，還給其他的商店和小零售店供貨，而對 7-11 來說只有這么一家批發(fā)商。在前面冷藏商品共配的歷史中我們也說過，加工食品也是與其他商店的商品一起混載配送，在繁忙期即最需要商品的時期，廠商開始休息，就產(chǎn)生了無法進貨的問題。

另外，當時的批發(fā)商是以批次為單位，幾乎全部的商品在供貨時單位最少也得是一打（是小批量，但剛開始是每箱的狀態(tài)）商品，大部分就是廠家在配送時用的箱子直接讓門店收貨。結(jié)果，門店不得不持有大量庫存，在商品管理上投入了大量的勞力。

并且，從批發(fā)商到門店的配送路線并不是 7-11 專用，而是商品與其他店混載，收貨預(yù)定時刻經(jīng)常發(fā)生變化。對于門店來說，無法建立商品接收體系，在門店忙碌的時間段還要進行收貨、驗貨，給顧客上門購物帶來了很大的不便。

為了打破這個僵局，從物流面開始著手，建立不再是以往的批發(fā)商獨自配送，而是集中物流據(jù)點，配送路線變成 7-11 專用，在集中的物流據(jù)點內(nèi)有進行小分類及每個門店的分類功能的物流網(wǎng)。

但是，結(jié)果僅僅也止步在集中加工食品上每個地區(qū)的物流據(jù)點，實現(xiàn)與點心、雜貨的共同配送還有很長的路要走。

加工食品的共同配送是一個非常大的課題，7-11 開始與飲料廠家中的龍頭可口可樂進行交涉。因此，只要是同一個批發(fā)商供的貨，就可以視為相同的訂單單元，員工不需要被供應(yīng)商纏住，只要根據(jù)“每個單品”的銷路及接下來的趨勢這樣的“假說”，就可以下單。

但是，可口可樂公司的產(chǎn)品是 1 社 1 個單元，下單的體系與其他飲料廠家不同。主要的原因是可口可樂只能通過每個地區(qū)的裝瓶公司來下單。這在全世界都是同樣的情況，采用了獨自的制造法，除了美國亞特蘭大本社工廠以外，全部都是通過裝瓶公司。

這是一個壁壘。當時，各地設(shè)置的裝瓶公司都有各自的商流、物流網(wǎng)，沒有一個全國制定政策后的中心公司。因此，只能面對一個個裝瓶公司進行單獨的交涉，要制定一個方案下來不知道需要花多少時間。結(jié)果是推動各個裝瓶公司，希望能夠設(shè)立一個對應(yīng)全國品牌便利店的窗口。交涉的過程是舉步維艱的，最后實現(xiàn)了設(shè)立窗口公司。這個成果作為商流統(tǒng)一的開端，相應(yīng)的物流網(wǎng)、物流據(jù)點集中對象里也加入了可口可樂，完成了加工食品的共同配送化。

8 加工食品（常溫商品）共同配送② 在截止下單當日的夜間收貨

加工食品的共同配送以批發(fā)商的集中物流為開端，可口可樂公司也加入其中，隨后是酒類商品的共同配送，極大提高了門店的便利性。

通過加工食品的共同配送，創(chuàng)業(yè)初期平均 1 天需要 70 臺的配送車輛，由于冷藏商品及米飯、雪糕及冷凍商品、雜貨等各個品類的共配化推進，減少至 20 臺。

但是在門店的運營商，又產(chǎn)生了新的課題。如前面所說，冷藏商品及米飯等稱為“日配品”的商品群，1 天是數(shù)次配送，而且能夠?qū)?yīng)各自的高峰時間段。但是對加工食品來說， 正如它的稱呼“非日配”，1 周是 3 次配送，基本上采用的是門店持有庫存，當賣場賣完后就從后倉補貨的體制，收貨的時間段是 1 天最忙的時候，而且是時薪員工最多的時間段。

但是剛收貨完的后倉堆滿了配送來的商品，為了確保通道，確實需要以時薪員工為主力， 進行驗貨和擺放。

對 7-11 來說，每一個商品在下單時會根據(jù)這個商品接收后的氣候氣溫及門店周邊的活動，設(shè)立“現(xiàn)在下單的商品接下來會銷售得如何”的“假說”，這種“單品管理”是經(jīng)營上最重要的因素。

因此，總部的督導(dǎo)會指導(dǎo)門店：“1 個商品的下單時間雖然短，但是多個商品加起來時間就長了，因此下單的業(yè)務(wù)要分攤給員工”。

并且，7-11 白天的主要時薪員工一般是一周出勤從 4～5 次到 6 次，如果徹底將下單業(yè)務(wù)分擔(dān)出去，這些人一定能夠成為下單業(yè)務(wù)的主力。但是這些員工如果在門店進行收貨或者擺放商品，就不會在下單業(yè)務(wù)上花時間，也無法提高單品管理的精度。

因此，7-11 對門店進行“最適合收貨的時間”的調(diào)查，討論究竟是在哪個時間段收貨就沒有問題。最后得到的結(jié)論是“在傍晚到深夜收貨，時薪員工在深夜擺放商品效率最高”。并且，事實證明“在深夜擺放商品”能夠防止竊賊，所以將加工食品的收貨時刻改為傍晚～  深夜。

這種改變還有一個好處是“縮短到收貨為止的作業(yè)周期”。以往的制度是“下單截止后， 第二天白天收貨”，從下單截止開始到收貨的作業(yè)時間是 24 小時。但是，盡量細化門店庫存，提高商品管理效率，是可以縮短作業(yè)周期的。

另外，即便門店發(fā)生缺貨、斷貨的情況，作業(yè)周期縮短機會損失也會大量減少。綜上所述，“下單截止后，當天晚上進行加工食品收貨”至關(guān)重要。

9 加工食品（常溫商品）共同配送③ ：剩下的課題是“一次全部配送”

實現(xiàn)加工食品的共同配送化，“下單截止后當天晚上收貨”，是實現(xiàn)雜貨、點心、酒類等其他常溫商品進行匯總后一次配送的基礎(chǔ)。

在這個時候，各個品類已經(jīng)實現(xiàn)了共同配送及匯總配送等集中物流，剩余的課題只剩下構(gòu)建“全部的常溫商品匯總配送的體系”。

常溫商品的 4 個范疇“加工食品”“雜貨”“點心”“酒”，各自的配送次數(shù)不同，加工食品與點心是 1 周 3 次配送、酒是 1 周 6 次配送、雜貨是 1 周 2 次配送。另外，不同品類配送的包裝類型也不同。

雜貨是以 1 個為單位進行收貨，點心像糖果等是按箱配送，其他的商品是小批量配送。加工食品多為飲料都有點分量的商品。像這樣每種商品都有各自的特征、重量及體積，如何裝載最有效率，這個問題一直在討論。

結(jié)果采用的是飲料及啤酒（這類商品如果沒有實現(xiàn)平準化，會打破裝載平衡）1 周 7 次=每日配送、其他商品 1 周 3 次的制度。雜貨與加工食品配套，1 周配送 3 次，點心是雜貨+ 加工食品配套交叉，一周配送 3 次。酒類除了啤酒外 1 周配送 6 次，常溫商品的共配化完成。

這個制度形成是在 2002 年，自 1974 年創(chuàng)業(yè)以來，歷經(jīng) 28 年的歲月及各自相關(guān)人員的努力，完成了共同配送的一定模式（現(xiàn)在的模式）。

但是，“香煙”“雜志”“山崎面包”到現(xiàn)在為止還沒有完成共同配送。這是因為特殊商流及銷售許可證的關(guān)系，認為“共同配送沒有好處”，不過現(xiàn)在對這些品類正在進行共配化的討論。

7-11 共同配送的歷史就是 7-11 物流的歷史。創(chuàng)業(yè)初期 1 天需要 70 臺的配送車前往門店送貨，隨著共配化的推進，1 天 9 臺即可送貨。這不僅提高了門店的作業(yè)效率，還有減少物流車輛、抑制各種公害、通過集中配送據(jù)點減少了人工費及管理費等多方面的好處。今后， 隨著社會需求的變化，7-11 物流也一定會相應(yīng)產(chǎn)生變化。

（本章完）

《日本7-11便利店物流研究》其他內(nèi)容陸續(xù)連載預(yù)告： 

第一篇：物流是7-11的頂梁柱

第二篇：7-11“物流”的基本理念

第三篇：最重要的政策“共同配送”的發(fā)展過程 

第四篇：“共同配送”的全貌

第五篇：“物流”與“信息系統(tǒng)”的合作

第六篇：7-11的“物流危機管理”