令人想不到的是，創立這樣龐大基業的人，最初竟是一對被迫下崗的工人夫妻，也就是今天做客蔬東坡生鮮學院的中瑞總經理張總的父母。

那么，中瑞集團是如何從無到有，從一個小菜攤發展成為「批發交易量76萬噸、交易額36億元」的農批市場，并成功打造一個覆蓋2萬多人餐桌的配送中心的呢？

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中瑞集團發展歷程

從小菜攤到超市經營，再到成立「中瑞集團」，歷經了10年時間。2002年，中瑞集團注冊成立，整合各方資源，實現了公司化的運作。在張總的看來，中瑞集團起步至今可以劃分為三個發展階段：

1.1994-2004年起步階段。張總父母自上世紀90年初期下崗創業，至1997年承包濉溪食品公司180平方米的店鋪，1999年又承包了縣供電大樓商場336平方米的店鋪，2002年開始整合資源，公司運營，2004年企業發展步入正軌，這是中瑞集團創立成型的最初10年。

2.2004--2014年成長階段。2004年前后，集資2000萬資金，實現了中瑞的進一步擴張。在淮海南路興建了濉溪縣最大的（3000平）現代化超市「中瑞購物廣場」。

2003年開始投資5000萬元興建的占地面積160畝的中瑞農副產品批發市場的完工，擁有蔬菜、瓜果、糧油、水產、干鮮、凍品六大功能交易區，交易門面1050間，加工、倉庫及配送中心4處，冷庫3處，商業樓8棟，交易大棚24個。奠定了中瑞集團在濉溪乃至安徽的市場地位。

2005年，中瑞集團積極響應國家商務部關于開展「萬村千鄉」市場工程項目，借助政策利好態勢，采取以自身企業為龍頭，鄉鎮“農家店”為骨干，并逐漸向行政村輻射的三級農村市場消費網絡。

2009年，重資建設中瑞農產品批發市場二期工程，上馬1.8萬平方米的中瑞商城，建設了冷鏈物流、 加工配送項目，配套電子監控、電子結算、檢測檢疫、信息采發、自動化協同辦公等五大系統。

3.2014年至今轉型階段。中瑞集團一直致力于完善批發市場的功能配套和提檔升級，擴大了經營規模，2017年，中瑞農產品批發市場批發交易量76萬噸，交易額36億元，兩項業績均高于皖北地區同類農產品批發市場。同期開拓了食材配送市場，成立濉溪首家全品類的生鮮配送公司。

中瑞農產品批發市場還將「農產品的每日價格、供需信息、新品種、新技術」等，在市場電子信息屏、網站、手機客戶端上發布，幫助商戶及時獲取市場信息。還定期和經營戶溝通，有效加強了對產地種植戶的信息引導，避免農民盲目種植。

中瑞強力推進「產銷對接」，與全國、全市各規模生產基地簽訂“產銷對接”協議，組織優質農產品批量進入市場，充分發揮市場商戶的渠道優勢，培養農民經紀人隊伍。使農民經紀人與市場商戶形成合力，在解決農戶銷售渠道、價格問題的同時，也有效擴大了市場成交量。

未來中瑞還將在原有資源的基礎上，涉獵更多的領域，打造輻射全國的生鮮物流平臺，構筑拉動淮海經濟的物流基地，也可以更好的服務當地的農民和消費者。

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中瑞的管理和運作模式

24歲的中瑞生鮮配送有限公司總經理張露露，剛好出生于父母創業初期。1992年，父母經歷了下崗熱潮，迫于生計，在濉溪縣城北農貿市場擺地攤做干鮮生意。一開始，租了48平方米的店鋪，開辦濉溪縣第一家超市，同時也經營一些干鮮批發業務，這就是“中瑞”的雛形。

張露露便是此時出生的。露在《說文》里：「和氣津凝為露，潤澤也，亦有覆露萬民之意」，父母的舐犢之情，也滿含了中瑞為萬民造福的希冀。張露露從小到大，在農批市場走過的路比逛的街都要多，可以說張露露與中瑞集團一起見證了彼此的成長，是一個典型的“批二代”。

2017年9月，張露露完成了在美國加州州立大學圣貝納迪諾分校的學業，專攻于市場營銷專業。大學在校期間，張總便在導師的指導下，積極幫助過多家洛杉磯本地企業做市場環境、消費者行為分析報告，并制定出一系列的營銷方案，受到導師與企業的高度贊揚。

畢業之后，張總沒有和其他同學一樣選擇繼續留在美國讀研，因為本身的家庭成長環境的影響，張總始終對生鮮農產品這塊充滿了激情與興趣。所以，張總一畢業當即回到了家鄉—安徽淮北，并開辦了第一家全品類的生鮮配送公司。

組建專業的的物流團隊，而且集團自建 20000平的中央冷庫，配有 100 多輛冷鏈物流車，實現全程冷鏈配送，且統一組織基地農產品的采購，搭建起鮮農產品的「清洗、分揀、加工、包裝、配送流水線」工作流程，為客戶提供一條龍服務，實現了中瑞集團由“菜園子”直通便民“菜籃子”的華麗轉型。

中瑞生鮮配送有限公司主要是面向機關單位、酒店食堂、餐飲公司和學校開放下單渠道，截止到目前為止，已和60多家單位企業達成合作，消費群眾達2萬多人。

通過前期的調研、合作磨合，引入了蔬東坡專業的生鮮配送管理系統，讓消費單位通過手機線上訂貨，物流團隊線下高效配送，而且對于配送的食材中瑞生鮮配送公司無條件提供當日食材報價信息和產品的檢測報告單，通過品牌優質的服務讓更多的消費者更便捷的享受到高品質的食物。

目前中瑞已經形成一套「完整的管理和運作模式」：

一是確保配送食材價格低于城市菜市場采購價，降低消費成本。

二是經過檢測合格產品冷鏈直配，確保了食品的新鮮度餐桌安全。

三是打造了公開透明的供應鏈，為消費單位節省了大量的人力物力，實現了菜農、消費單位、生鮮配送公司的互利共贏。

四是線上與線下相結合，立足轉型升級、智慧化發展和綠色發展，不斷向農產品生產基地和消費末端延伸。

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行業困境與新力量的崛起

在中瑞發展配送業務的初期階段，和其他生鮮電商一樣，供應鏈和物流成本過高，這種情況下，只有當客單價達到一定高度時，才能達到「盈虧平衡」。創立之初，因為缺少細致劃分消費者群體，部分客戶客單價較低，導致公司運營成本失衡。

經過不斷的摸索改進，中瑞選擇化繁為簡，淘劣存優，主打酒店食堂、機關企業單位、學校食堂類客戶群體， 這類客戶客單價較高，盈利空間也就更大；后期客單量達到一定規模，物流成本占比降低后，再度考慮面向家庭和個人消費者開放在線下單渠道。

而為了提升服務好并留住用戶，中瑞選擇了用互聯網技術替代人工。張總坦言「蔬東坡」在解決「客戶自助下單、采購管理、智能分揀、物流跟蹤、財務結算、運營報表」等方面的功能配置，幫助我們提高了工作效率，節省了各部門的人力和時間成本。

財務報表也能清晰的展示出每個階段針對每個客戶的銷售數據，從而我們可以更好的制定銷售策略。生鮮配送企業是一個時效要求很高的企業，下單、采購、分揀、配送的效率直接影響「庫存損耗與客戶滿意度」，而提升效率正是「蔬東坡」所專業的，且在不斷的升級系統功能追求給用戶提供更好的體驗。

相比很多外行人重資貿然入局生鮮行業，當下崛起的「批二代、農二代」實力更值得令人期待，而且極有可能成為未來中國生鮮農產品供應鏈持續發展的肱股力量。

首先，他們對生鮮農產品有著深厚的情感，自小混跡于田間地頭、批發市場，比任何外行人都清楚整個行業發展痛點在哪里，也比任何人都希望能夠改善這一現狀。

其次，生活環境的天然優勢，小布什在競選的時候甚至開玩笑說：“我繼承了我父親一半的朋友”，出生、生活的環境、家族的沿襲給了“批二代”、“農二代”渾然天成的競爭優勢，從小到大便積累了豐富的關系人脈圈，還能把零散的生鮮常識爛熟于心。

再次，他們大多接受過正規高等教育，這才是「推進生鮮農產品規范化、標準化發展」的關鍵。當下“批二代”、“農二代”大多出生在物質生活較為優質的85、90年代，童年不再受飽腹之苦，也接受過高等教育或專業的經營管理理論，具備先進的系統的知識涵養，具有創新引入新技術新設備的魄力。

即可陽春白雪又可下里巴人的“批二代”、“農二代”們，他們的成長與加入到生鮮農產品的發展中，勢必會像張總這般為中瑞輸入新鮮血液，促進企業（中瑞）實現轉型與飛躍。