走過舍命狂奔換規模的新零售上半場，盒馬似乎開始有意調轉航向。

3年前，當被媒體問到“盒馬的核心能力是什么”時，盒馬創始人侯毅的回答是“盒馬現在最大的能力就是可以不斷地迭代，看看同行有什么做的好的，可以學過來。”事實也的確如此，秉持著“虧損不重要，關鍵是把模式跑通”的原則，盒馬在過去幾年頻繁嘗試新業態，并且只愿意給極短的驗證周期，其中最能體現的，莫過于盒馬小站、盒馬MINI、盒馬鄰里這三個業態。

這不是盒馬一家的問題，比照市面上的其他生鮮玩家，無論是前置倉模式的叮咚買菜、每日優鮮，還是社區團購模式的美團優選、多多買菜，都深諳燒錢換規模和流量的玩法。但多年虧損、不見盈利信號開始讓整個賽道偃旗息鼓，隨后遠離價格戰、開源節流以求盈利慢慢成為行業新共識。

生鮮零售各渠道圖譜圖源東方證劵

侯毅曾在去年坦率地承認，之前問題的根源就在于用互聯網思維做零售。這一點在盒馬最初擴張時的門店選址上表現得最為明顯，“當時進入一個城市更注重配送網絡的全覆蓋性和單店周邊的人數，但這些店開出來的普遍問題是生意不好，實體店最重要的是位置。”

靠著互聯網圈地跑馬那一套方法論，困在流量牢籠里的新零售在很長一段時間里，沒法對產業端和供應鏈的改造升級傾斜太多資源。在不少行業人士看來：“盒馬摸著石頭過河，中國零售摸著盒馬過河”，賽道降速轉型的大環境下，盒馬作為新零售標桿，從前臺業態到后臺供應鏈，盒馬不得不回歸傳統零售的地基建設，走上了新的排坑趟河之路。

01先養活自己

在早期采訪中，侯毅曾說“阿里巴巴做盒馬的出發點是做具有實體店的電商，一切圍繞流量來經營。”所以從最開始，盒馬就以電商思維鋪開門店建設，選址上更多地將自己定位于中轉倉，不注重商超的人流量，而僅在意其區域配送的覆蓋人群數量。

在盒馬早期的設計中，門店7成訂單都依賴于線上。當時盒馬的思路很簡單，背靠阿里數字化中臺的資源調度能力，在精細化的運營下，能夠在抬高零售商品附加值的同時，實現線上用戶規模的攀升，為此，盒馬設計了一套懸掛鏈技術來幫助門店打通店內倉儲、分揀及配送分發等諸多環節，以實現“30分鐘送達”的配送效率。

履約效率究竟是不是盒馬的護城河，這一點尚不可知，但行業里的賽馬機制催生了一系列新的電商業態，不僅有前置倉、社區團購搶奪最后一公里，連美團等具有城配運力基礎的第三方平臺也紛紛入局，這讓盒馬倉店一體的配送時效難以形成競爭壁壘。

與此同時，雖然盒馬APP的DAU的確呈上升趨勢，且在今年疫情爆發時達到最高峰。但線上業務增加的坪效無法轉化成店面的實際盈利能力，因為和履約效率相對應的，是線上履約成本的高企。

盒馬APP月均DAU及變化率

據盒馬某區域門店負責人陳峰透露，盒馬鮮生門店客單在120元-150元，其中配送費成本就達到10元-11元。況且線上買生鮮，單價本來就不高，而這又是盒馬占大頭的訂單，這導致單價難以裹住履約成本，盒馬的盈利點不在線上。

今年年初，侯毅在內部信中，提出一條“違背”過去方向的新戰略，將過去的“從線上發展為主”，升級為“多業態線上線下協同發展”，具體操作就是將線下訂單占比從30%提升到50%。新一輪的門店擴張中，老店關店步伐不斷加速，新店的開店思路從過去的城市全覆蓋變成了聚焦核心商圈和新區，同時，改善燈光、貨架、設計等也是提高線下門店體驗感的方式。

在重新審視線下空間價值的過程中，盒馬門店內經營業態也時常出新。例如火鍋季、盒馬夜肆等門店活動，是盒馬“超市+餐飲”模式迭代的代表作，這些活動與盒馬的商品能力進行強綁定，比如夜肆上主打的小龍蝦和精釀啤酒，來源于盒馬自有品牌產品中，銷售表現好且與上游供應鏈協同性強的產品。

盒馬奧萊、X會員店等一些更為務實的新業態也正輔佐提升門店的盈利能力。奧萊店會將鮮生門店中的臨期商品、運輸中產生輕微磕碰的產品、當日沒有售罄的日日鮮產品，在保證品質的前提下，以優惠價格售出；X會員店則憑借著足以媲美傳統商場的占地面積和SKU，在盒馬“往上走”的戰略布局下逐步打入中高端消費者人群。

內部信中，侯毅還提到，盒馬今年的目標是從現在的單店盈利，提升為全面盈利。不再背靠財大氣粗的阿里、自謀生路的盒馬，想盡辦法收攏戰線、擴大盈利很有可能是未來幾年的業務主旋律，這也意味著，盒馬在前臺形態上和傳統零售越來越像。

02向供應鏈要效率

零售行業有句老話，叫做“起勢靠流量，生死供應鏈”，這對新零售來說也許也是鐵律。近年來不斷向傳統零售取經的盒馬，在新零售上半場賺足了流量后，除了重視前臺門店，也開始在后臺的供應鏈布局上悄然發力。

近日，盒馬位于武漢、成都的兩座供應鏈運營中心全面投入使用，作為盒馬自有生鮮物流體系骨干網絡，這是盒馬對生鮮及食品加工供應鏈端建設的最新落地。

前幾天，新眸走訪了成都的盒馬供應鏈運營中心，以及剛剛啟用不久的盒馬中央廚房工廠“盒新智造”。與常規的倉庫、物流園區不同，盒馬的供應鏈運營中心，適配盒馬對生鮮、3R等不同產品線的需求，設有多溫層冷鏈倉、常溫倉、生鮮加工中心及中央廚房工廠。

盒馬的產-供-銷體系

回歸商品力，聚焦自有品牌，盒馬的經營策略是向供應鏈要效率。“盒馬供應鏈運營中心的最大特色是，將生鮮加工、中央廚房等功能與商品流轉功能相結合，這樣一體化的供應鏈中心效率將遠遠高于分布式作業。”盒馬供應鏈中心投資負責人郝京彬表示。

效率不僅體現在全鏈條的運轉上，分拆成各個環節看，又是形態各異的效率推進。據相關負責人介紹，目前在生產環節，盒馬已簽約550多個農業直采基地、其中有100多個“盒馬村”。供應環節，盒馬則有56個常溫和冷鏈倉、22個加工中心，10個活鮮暫養倉；銷售環節，盒馬已開出300多家門店，覆蓋全國27個城市。

在成都的盒馬供應鏈運營中心中，極具“盒馬特色”的中央廚房工廠“盒鮮智造”首次對外亮相，生鮮商品能通過智能化央廚進行深度加工，制成預制菜或鮮食。基于此，盒馬自研美食的上市推廣時間，可以從以往的半個月縮短至三天。

工作人員在測試自研美食

盒馬體系目前的自有品牌占比在20%左右，盒馬X會員店則高達50%左右。盡管和歐洲零售巨頭30%以上的占比還有一定差距，但擴大自有品牌占比應該是盒馬會長期堅持的產品策略。“盒馬工坊”是盒馬銷量最大的自有品牌商品，所在部門也已經在前年升級為3R事業部，從戰略上拔高了自有品牌建設的重要程度。

自有品牌不僅能打造差異化商品，還擁有更高的毛利，運營環節能節省掉多級分銷、廣告營銷等中間費用。一旦獲得消費者青睞，零售商就會拿著大額采購訂單要求供應商以最低價格與之合作。也因此，經營自有商品被視為零售商們調控經營利潤，深化核心競爭力的重要工具。

從成都供應鏈運營中心得知，中央廚房工廠首批生產22款自有品牌產品，已經供應4個區域5個城市。“我們初步規劃了160款產品，爭取今年年底前全部上市。”

成都供應鏈運營中心交貨時間節點

盒馬全國央廚負責人黃海飛透露，隨著央廚產能逐漸釋放，一年到一年半后，希望能加工供應盒馬門店70%的熟食類產品、70~80%的面食制品、100%的半成品菜肴和肉類分割產品。

向供應鏈要效率，可能是新零售不得不走的一條路。對于生鮮、冷凍冷藏商品來說，供應鏈效率就是商品“生命”保險率，其次，產品更新速度加快、新品面世時間縮短，能夠刺激消費者追求新奇的購物需求。并且數字化的供應鏈物流體系不僅能夠改進人效，更能在商品流轉的協同上達成最佳效益。

正如供應鏈業務負責人向明輝所說，“消費互聯網是將流量分發的效率與成本從量變到質變，而產業互聯網則相反，用戶體驗的提升只是門票，提升整個產業鏈的效率，才會真正地從量變到質變。”

03流量連接供應鏈

過去，行業內普遍存在的一個問題是：會做流量的不太懂供應鏈，拿不到利潤，會做供應鏈的又不能抓住前端不斷迭代的流量風口。對自帶互聯網基因的新零售來說，盡管對流量玩法輕車熟路，但缺乏供應鏈建設經驗的沉淀，同時，在行業普遍還沒有實現全面盈利的情況下，玩家們對重資產的供應鏈往往無暇他顧。

因此我們看到，新零售上半場，真正靠著供應鏈優勢做到行業領先的公司幾乎沒有。和盒馬同一賽道競爭，并以供應鏈管理著名的永輝超市，是從上游做重供應鏈的典型玩家。從源頭到加工中心、再到物流中心乃至城市倉，期間的產地考察、質檢、和小農場/合作社談價格、物流和包材供應商選擇，以及深加工能力等等一系列大大小小的流程，多是一手包辦。

憑借資本優勢，永輝投資了大量供應鏈相關企業，如國聯水產、星源農牧，與茅臺合資了友誼使者，還孵化了彩食鮮。但永輝在去年巨虧近40億以后，今年上半年繼續虧損1.2億元，公司不得不在今年計劃從“新零售”回歸到“傳統零售”，供應鏈管理強勢背后，新零售的大旗卻應聲倒下。

永輝殷鑒在前，在上半場互聯網思維的桎梏下，新零售行業做重做深供應鏈的結果只能是壓死自己。這讓人不禁思考，未來的新零售，究竟該不該在供應鏈上投入太多，做供應鏈的正確路子究竟是什么？

“資本進來以后，僅靠補貼爭奪市場不可取。”去年年底的一次采訪里，侯毅流露出盒馬深耕供應鏈的想法。“供應鏈再造、流程優化、全球采購、差異化的競爭才是真本事”。顯然，盒馬還是選擇對供應鏈死磕到底，但選擇的是和永輝不同的供應鏈打法，將供應鏈源頭暫時擱置一邊，轉而向中間研發、生產、物流到配送環節發力。

當然，死磕供應鏈并不是舍棄流量，向商品要流量，正成為新零售競爭新的突破口。在盒馬零售端的商品結構中，加工類食品的重要性正日益提升。侯毅曾坦言，盒馬在普通民生品牌上是打不過本地零售商的，因為他們在當地的供應鏈更強，盒馬唯一的出路就是供應來自全國甚至全球供應鏈的商品。

加工類食品供應鏈生產主體的企業化、組織化程度都高于生鮮供應鏈，圍繞年輕一代城市人群的需求，推出新品研發方案，并向供應鏈上游發起整合需求，最終會體現在價格優勢上。因此，可以看出，當流量獲取不再僅僅依靠燒錢鋪規模，轉變為向商品要流量時，流量入口日漸和后端供應鏈形成協同效應，死磕供應鏈似乎成為水到渠成、不得不做的事情。

但盡管和永輝供應鏈管理思路不同，在盒馬的業務動態中，仍然能窺到一些相似的新細節，“折騰了三年多，自家養的‘盒田蝦’終于上市了。”7月5日，侯毅在頭條號上發布的這條消息，意味著盒馬開始在源頭做自營嘗試。如果真的如侯毅所說，未來能夠實現“全面盈利”，面對著控源頭帶來的更高利潤空間和更低的食品安全風險，盒馬可能無法拒絕重走永輝的路。

從加大自有品牌商品研發，到現在親自下場養蝦，戰線收攏下，一個明顯的信號是，盒馬沿著供應鏈管理的思路，往更深處鉆，但是否能走出一條正確的路，依然需要市場來驗證。