資源是什么，凡是可以利用的一切人、財、物均是資源。

有些資源是屬于自己的，但不一定能夠為你自己所掌控；有些資源是外物，是否可以掌控需要看你的能力。

對于很多企業而言，資源是第一考慮的事情，因此資源是掌握在自己手里還是整合資源是戰略級的問題。

現在來看，任何事情沒有絕對的對與錯，就像是三方物流就一定好嗎？不一定！

心比天高命比紙薄，是蕓蕓眾生的常態，我們可以在看著那些所謂云端的人重重衰落之后，說一句“我早就知道是這樣了”，但是依然掩飾不住那種羨慕，這也是常態！

我們痛恨貪腐，卻在一定程度上在內心中充斥著對這些東西的向往，這其實就是對于資源的渴望！

在物流領域，到底是自建還是采用3PL的模式，其實就是對于資源掌控的一種現實選擇狀態！

一項資源首先要判斷到底是否是支撐你未來發展的核心資源，如果不是或者是當前還不是，至少這個當前不是一年兩年的話，那就盡量不要自建！

判斷一項資源是否是核心資源最有效的方式就是“算賬”，但，我們往往很多人更是通過拍腦袋或者想象，也就是通常的“我認為”，這是很可怕的一件事情！

要把賬算的清清楚楚，從收入到各項支出，都要弄明白，在這個其中盡量少的假設，要做好調研，但是調研是個技術活也是個麻煩活兒，即使再麻煩，這也是很有必要的，我們欺騙自己往往是在這里，隨便找了點東西，并沒有多少人真正認真的做了調研或者比對，最終造成重大的失真，為未來企業的決策帶來不可估量的損失！

但無論怎么調研，即使數據再真實，也還是需要假設，尤其是對于風險預估更是要有假設，收入的增加與減少、成本的增加與減少，以及還有哪些不可控的因素，尋找到風險因子，為風險因子設定一定的變動量，通過變動量來看收入和成本、回報年限的變化，找到自己最高值和最低值，以及自己到底能承受什么樣的風險壓力，是否有可以變通的方式或者是面對風險是否有解決方案？

中國現在一提到無車承運人或者網絡貨運都會提到羅賓遜，這個是否有意義呢？

當然有，但是意義不大！

因為市場不成熟，變量太大，所以不會有企業真正走上這條道路，即使是滿幫、貨拉拉這些企業都一樣，不過是傳統的黃牛披上了互聯網的外衣，最后淪為了開票公司而已！

在霉國，羅賓遜有將近兩萬人，其中小一半是技術人員，另一半是客服代表+銷售代表的決策，還有小一半是操作人員，他們是有自己的分撥場地和倉庫的！

另一家霉國的公司叫西斯科，這是中國生鮮供應鏈一直念念不忘的一家公司，任何一家中國的生鮮電商公司都希望把自己對標成西斯科這樣的公司，我想說的卻是羅賓遜和西斯科的底層其實是一樣的，這哥倆都是賣菜的！

羅賓遜成立于2006年，最早就是賣菜的；西斯科成立于1969年，是個農場主成立的。

哥倆從70年代開始都為沃爾瑪供應各種果蔬，但是走著走著，就開始了分道揚鑣，羅賓遜自己有車，給沃爾瑪送貨的過程中，發現自己的貨物不夠，就讓周邊的農戶利用自己的車送貨，這樣能夠節省成本，等到了后來，貨物多了就開始找車送貨，送著送著，最后變成了車輛的整合商！

2020年羅賓遜的營業額是150多億美金，其中有至少百分之二十是果蔬，這部分一直都是它的利潤奶牛，其他的也賺錢但更多的是規模性收益；

西斯科從成立之后給沃爾瑪供貨，供著供著發現自己的規模比較小，干脆聯合了七八個農場主交換股份把自己整成了上市公司，有了錢又開始收購農場和食品公司，不僅僅是給沃爾瑪供貨了，還有各類的餐飲店供貨，在供貨的過程中，他覺得物流很重要，干脆自己在各地買地建倉庫，自己購買運輸車輛！

最后，西斯科生生的把自己搞成了供應鏈公司！

可是，奇怪的是，兩個都是以果蔬作為底層起家的人，一個把自己干成了世界性的物流公司，一個是把自己搞成了全世界最令人羨慕的供應鏈公司，可是呢？

以物流出名的羅賓遜卻是全世界最大的無車承運人公司；

而已供應鏈出名的西斯科卻是一直都堅持著自建物流體系！

是不是有些匪夷所思的感覺？

這其實就是算賬后的結果，對于前端的不完全掌控使得羅賓遜只能是租車；而能夠通過資本紐帶貫穿的西斯科是完全可控的一種模式，要求成本一直持續優化，所以采取自建物流是必然的選擇！

想通過這兩家公司說明一下，這個世界沒有覺得的對與錯，對于資源的掌控是要根據自己的業務需要來展開的！

所以，一味地吹噓3PL如何如何好，要看發展戰略、時間、未來、穩定性，最主要的是要把帳算明白！

而今天這么多中國的網貨公司都號稱要打造中國的羅賓遜；而中國的生鮮企業動不動就是要做中國的西斯科，就連盒馬又開始說要打造自己的供應鏈了，你看好嗎？