此次上海疫情引發了全國乃至全世界的關注，作為一個專業的公眾號，我們不去對疫情本身發表評論，我們來借疫情談談供應鏈管理思想的重要性。

經常看我們文章的讀者都了解我們對供應鏈管理的定義，供應鏈管理不是管理要素本身，而是管理要素之間的聯動關系，也就是供應鏈管理不是管理采購，生產，物流等，而是管理包括產品，銷售，生產，采購和物流之間的聯動關系，以一個整體目標為基準去協同各要素的聯動，通過這種協同優化來實現整體運營效率的提升，而不是通過直接提升收入或降低成本來實現利潤增長。所以，它的管理相對復雜，非常隱性，是一種門檻較高的管理能力。由于其復雜性，理論解釋比較費力，我們經常通過沙盤演練的方式來理解這種管理方法論。今天我們正好可以借疫情來一起深入理解供應鏈管理思想。

在疫情中，屬于供應鏈中的要素部門有這樣一些職能機構：疾控流調部門，健康碼核查部門，場所消殺部門，核酸檢測部門，方倉建設部門，人員轉運部門，物資配送部門，封區封城部門，12345（政府熱線服務電話），對外信息發布部門等等，遠遠多于我們制造企業內的產品，銷售，生產，采購和物流等部門。上述部門都是具體的執行部門。什么是供應鏈管理呢？供應鏈管理就是要考驗這些職能是否都能協同聯動。比如，測出陽性病人后是否能及時進行消殺，或者是否能及時封控，是否可以及時轉運，或者拉出去了之后是否可以及時安置，封城是否會導致物流中斷，物資配送是否可以及時到位，其他緊急病人是否可以得到醫治，是否有臨時人員流落街頭，醫護和志愿者的資源是否充足，是否對外發布的信息前后不一致等等，這些就屬于供應鏈管理范疇，不是大家缺位，不作為，而是沒有拉通各環節，或者節奏沒有匹配，沒有形成閉環。因為在匆忙中，大家各自為政，都希望自己的環節不要出錯，而忽視了前后的聯動。那這些相互的聯動，資源的匹配是上述十大部門相互協調呢？這是方法之一，但你可以想象十個部門如何相互溝通，這種扁平式的溝通協同一定是一片混亂，相互推諉。那誰來去統籌協調呢？一定是有一個部門專門做統籌協調的，這個部門就是疫情防控辦公室或者指揮中心，不管叫什么，總之它就是一個疫情防控的中樞大腦。它不能屬于疾控中心（流調），不屬于健康云（健康碼），不屬于醫院或檢測機構（核算檢測），不屬于各個生產廠商（工程建設和物資生產），不屬于社會物流公司（物流配送），更不屬于公安機關。它必須獨立，才能以全局視角去做出最合適的決策。而這個機構就是疫情管理下的“供應鏈管理部門”。而這次上海疫情管理的各種問題，其中有很大部分就是統籌協同的問題。

讓我們接著再借助制造業供應鏈管理的方法論去進一步解讀疫情管理中的供應鏈管理思想的重要性。

集成供應鏈管理有一個框架圖，一共分為三層，第一層是頂層設計部分，分為定位，模式和策略。第二層是中長期資源計劃層，第三層為短期計劃與執行層，如圖所示。

• 頂層設計：明確定位，模式和策略，并形成共識

• 定位：清零還是躺平，這是最大的原則，必須全國一盤棋。

• 模式：如果是選擇清零，則各省市可以在清零的定位下設計相應的承接模式，比如嚴防死守型還是精準防控型。

• 策略：到了模式還是一個細則指導方針，即使選擇的嚴防死守型，嚴到何種程度。城市與城市不同，農村與農村也有差異。比如風險區來人，有的相對寬松，允許居家隔離，有的則必須進行集中隔離，有的干脆原路遣返，有的甚至挖路斷行。組合策略允許地方差異。

• 中長期計劃：基于上述的策略和對局勢預判（需求計劃）提前進行相關資源的準備

首先我們要預判可能感染的人數，也就是做多個版本的需求計劃，基于人口基數，感染比例等。然后結合前面的策略，比如要求居家隔離的，必須讓基層居委會做好承擔監控責任的準備，基于感染人數預判需求，相應準備封條，磁條，食品購買，垃圾處理，緊急就醫指定醫院等。要求集中隔離的，必須提前準備隔離場所和相關物資保障，人員配置等。要求原路遣返的，必須做好被拒絕而引發沖突的處理準備，還有提供相關資金支持。要挖路的，那更要確定誰決策挖，挖哪些路，挖到何種程度，誰去挖，后續如何處理，費用哪里來。甚至還要有例外處理規則。總之，策略下來之后，必須對后續資源準備做出提前規劃，甚至也要做各種特殊場景What If模擬，比如萬一是高齡老人，殘疾人，孕婦如何處理。萬一居家隔離沒有條件如何處理等。如果集成隔離場地不夠，備選方案是什么等等，和我們企業中的供應鏈管理完全一樣。

• 短期執行計劃：對近期的需求做預判去分步落實執行

短期執行計劃就是基于對局勢的監控去落實相關具體措施，比如召開街道會議，指定責任人，申請資金，聯系賓館溝通集中隔離的房間和落實相關防范措施，設置道路關卡，提前在各路口進行提示，提供緊急電話。聯系各大生產廠商，簽訂防疫物資購買的合同。短期執行計劃不是讓你把一個月或者半年的所有物資全部到位，而是基于形勢的發展做快速的需求預判，按中長期計劃的原則逐步落實，和企業中的訂單或短期預測驅動短期執行是一樣的。

如果我們前面幾步都非常清晰，執行人員就是按規則辦事，簡單高效。如果有例外，就參考場景模擬中的特例規定，或找指定部門請示，而不是在毫無預案下措手不及。這就是供應鏈管理思想在疫情管理中應用，也就是所有需要各個要素相互配合的工作，都需要引入供應鏈管理思想，其底層邏輯就是系統思維。

這里我們也以此次疫情為例來進一步解讀一下S&OP的定位。盡管我們已經基于中央的決定進行了各方面的資源部署，并且都進行了精細的測算，城市人口，基層組織人員，醫院，賓館數量，可能的流入人員數量等等。但是各個職能部門還是需要定期或者按需進行信息分享和溝通，來調整措施力度和方向，甚至有些決策不是完全基于科學和算法，而是要考慮其他因素，這個時候就需要高層決策者直接決策。所以，除了各司其職，統籌協調，還是需要一個定期的會議機制去進行評估和調整。這個模式和我們企業中的S&OP流程是非常相近的，他們的性質都是一樣的，都屬于決策型工作。

所以，系統思維是一種普適性的底層方法論，供應鏈管理思想只是系統思維在企業產銷關系管理中的一種應用而已，在生活，工作的各個方面我們都可能要用到系統思維，特別是面對復雜，棘手和兩難的問題時，系統思維是必備法寶。