上篇說了電商供應鏈的管理重點，今天就來說說我們用哪些KPI來量化它們，以及設置它的一些考慮。

庫存貨值和天期

一般看日均或是月末的在庫貨值。日均的好處是把月中的波峰波谷都算進來，也不能月底永遠踩線，就是月中要爆倉吧。這倒不用擔心，對618和雙11等S級大促，需要單獨設峰值庫存目標，隨項目管理。看日均更多是因為在年同比上會更穩定可分析。庫存同比增長為成交同比增長的一半，是俗稱的“黃金法則”，其實做到庫存增長低于GMV增長就好。

但是看月末庫存，能跟財務balance sheet一致，月末的庫存天期也更容易理解。因為大促爆發高，庫存天期by過去30天日均銷售貨值來看會相對比較波動，且不反映備貨原因，宜by將來銷售計劃來看。這里需要系統中有一版中性穩定的銷售計劃，中性是說它在總量上，要被要求穩定擊中 90-110%的達成率，否則就是個易被操縱的數。做不到這一點，可以退而求其次看by過去30天，反正每年的數都這么看，也能呈現一定規律。

關注倉容，應該看庫存件數；關注現金流，應該看貨權貨值。但這需要你結構化不同inco-term的貨權交接節點，區分經銷和代銷，讓系統能抓得準。但是這樣看庫存對指導執行不是那么直接，所以一般將庫存和賬期分開來管理，并單獨監控PO單準時達量的情況。從財務角度來看還是要定期清理虛擬在途庫存的，關PO的功能要做上。

庫存天期的目標可以穩定，但庫存貨值目標可能需要季度根據銷售目標的調整而調整，因為如果生意達成情況與預算版本迥異，會造成銷售貨值大變。

庫存天期是不是越低越好？

不一定。主要是考慮缺貨風險和采購價波動的平衡。所以要區分review強季節品和囤貨性單品的庫存。零售供給策略的一部分，就是圈定稀缺性單品進行打標，設定ROI規則和評估審批機制，根據市場價盤和稀缺性，適當囤貨。囤貨也必須review，當這部分出現滯銷時，要結合當前和預判的市場價盤情況，和庫存效期情況，決定是否清貨。

缺貨率

這里引入在架率(on-shelf availability)的概念，如果倉庫都可以一倉發全國，那么用“實際在線可售SKU數/應在線可售SKU數”來計算，意味著100個品，有兩個沒貨了，在架率是98%，缺貨率是2%。

如果倉之間無法替代發貨，是各自覆蓋一定配送范圍的前置倉，那么要計算by倉by品的在架率。比如100個品全分布在20個倉，其中有1個品在20個倉全缺貨，1個品在10個倉缺貨，那么缺貨率(20+10)/(100*20)=1.5%，在架率1-1.5%=98.5%。可以理解為一個“倉X SKU”的矩陣，這個矩陣有多少是有貨的，哪些沒貨。

當然這是簡化的例子，哪些品下沉到前置倉，哪些品集中在CDC或者RDC覆蓋更廣的區域，是隨倉網規劃策略的，所以分母是“應在線可售SKU數”的by倉匯總即可。分子也要注意取良品可售庫存，不能取退貨倉、質檢等原因鎖定的不可售庫存。

取數的品池，也要注意取一定的生命周期范圍，比如從新品期到售賣期，刨除未上市和淘汰的品。

看在架率無法看出缺貨金額的大小，對不同SKU沒有權重概念，所以可以進一步區分A類缺貨率或者AB類缺貨率，即超爆爆品缺貨率。這類品一般以10%左右的SKU數，貢獻80%的生意，是我們需要重點review的。

光看在架率太輕松了？不希望只看“有無”，可以推進到看DOS<1和DOS<7，不做考核，也可以作為監控指標。DOS(Days of sales)是指按將來的銷售計劃計算，在倉庫存能售賣幾天。當然超爆爆品的DOS<7，追到采購和供應商具體的行動計劃和進展。當然，這是后置的防控了。前置的方法是根據銷售計劃進行進銷存推演（Stock projection），看未來的缺口無法訂到貨的部分，跟采購和供應商提前看。

像B2B那樣計算缺貨數量和金額行得通嗎？不是沒辦法，要看你們的算法做得準不準。一種邏輯就是通過頁面瀏覽量和歷史轉化率（日常參考日常，大促參考大促）來計算，但是這個數據要怎么修正，需要一些算法的模擬。因為就只有詳細搜索或者從收藏/購物車才能來這里了，欄目里回看不到或者顯示售罄。

另一種邏輯是缺貨的日子用歷史日均銷售填補（日常參考日常，大促參考大促)，但是要注意這里沒有考慮消費者疲勞度，對于那些不太回購的服飾箱包類，可能會過度填補，顯示出過大的缺貨金額，引導過大的采購，所以我說要算法磨練和陪跑一段時間，驗證可用后再用。

好啦，今天就說庫存和缺貨，兩個自營庫存管理的結果指標的設置和管理。你學到了嗎？