7月23日，怡合達正式登陸創業板，成為創業板B2B供應鏈領域第一股，開盤最高漲幅達734%，市值一度超450億元，前不久上市的泰坦科技，也是科創板首個B2B供應鏈公司。我們或許可以解讀為：產業互聯網賽道投資正迎來收獲的季節。而值得注意的是，這兩家企業背后，鐘鼎資本都為其最大的機構投資人。

近幾年，產業互聯網逐漸從一個熱詞概念變為眾多投資機構與創業者共同探求的方向，底層的供應鏈創新也被重視起來，鐘鼎資本已在此領域深耕十年，截至目前已投資了近200家供應鏈創新企業，已有近30家成長為獨角獸。近年鐘鼎也迎來了豐收的時刻，除了上述兩家企業，興盛優選、震坤行、嘉立創、三頭六臂、樂禾、銳錮、易久批、立創商城、采貨俠、愛庫存等企業也成長為各自領域的頭部玩家。

在怡合達的上市之際，捕手志與鐘鼎資本合伙人朱迎春進行了深度對話，以究供應鏈創新的底層邏輯與規律，這也是供應鏈領域久負盛名的鐘鼎資本鮮有的系統性投資邏輯輸出。

隨著對話的深入，捕手志李曌逐漸發現供應鏈創新隨著節點數字化的深度與廣度，整個供應鏈將迎來巨大的變革——B2B電商只是開胃菜，商品、交易、交付三個供應鏈核心要素創新組合后所帶來新型供應模式將遍布各行各業、各個節點、各個階段，無論2C還是2B。基于鐘鼎對行業的深度研究和持續實踐，文章知識密度較大，相信對你會有所啟發。

供應鏈創新的五大機會

Q：B2B電商從找鋼網開始就備受關注，這幾年資本對其態度在看好與不看好之間反復，不禁使人發問，當我們在投B2B電商的時候究竟在投什么？

朱迎春：鐘鼎投B2B的本質是在投供應鏈創新。中國的電商化和數字化對供應鏈進行了重塑，表現為各個垂直領域出現了新型的供應模式，因為具備更高的效率和更好的用戶體驗，這些新型的供應模式正在逐步替代原有的供應模式。最初是C端行為被遷移到線上，帶來了交易和交付鏈條的重塑，2016年迎來企業采購線上化的浪潮，而企業采購行為一旦被遷移到線上，同樣也會帶來B端供應鏈體系的再造和變革。這種重塑不以人的意志為轉移，只不過品類上有先后。無論是C端阿里替代線下的服裝市場、京東替代數碼城、生鮮社區團購興起，還是B端震坤行替代中國線下的五金市場，巴圖魯和三頭六臂替代線下汽配城，本質上都供應鏈創新。

Q：近幾年供應鏈投資也變得火熱，鐘鼎深耕在供應鏈投資前線，感受到的資本市場變化是怎樣的？

朱迎春：確實在這個領域，很多投資機構像游牧民族一樣，主要根據水草的情況來決定去留，看到機會，就會殺過來，沒找到感覺，就撤。但我們始終相信中國供應鏈創新是非常龐大的機會，持續專注于供應鏈創新為內核的產業互聯網投資，并堅定地在其中耕耘。

我們是個信仰規律的團隊。就供應鏈創新而言有品類、時機、模式、起勢成長、企業家特質這五大規律，我們持續研究總結、提煉、迭代和深化，形成我們自己的Know-How。最終體現在項目評估上，我們要比一般的游牧民族有更好的手感，投資決策時算法更快也更準。

Q：正如你所說，供應鏈創新是非常龐大的機會，那具體來看是什么？

朱迎春：供應鏈創新是持續深入的過程，當下中國供應鏈創新的底層驅動是供應鏈數字化改造，目前大家關注比較多的是B2B電商，這只是中國供應鏈創新第一階段的機會，供應鏈創新不僅是改造流通，還會改造制造、改造研發，未來三者會打通。

我們判斷中國供應鏈創新當下有五個典型機會：分別是電商化、短鏈化、智能化、協同化和國際化。伴隨著中國供應鏈改造的深入，我們在每個機會上都已經有比較深入的投資布局。

將模式規律這把刀修煉到極致

Q：易酒批作為鐘鼎B2B供應鏈投資的案例之一，2016年它們的戰略中心還在酒類，沒有對其他品類進行拓展，那當初你們投資易酒批的邏輯是什么？

朱迎春：單品類是從供應端出發，多品類是從客戶需求出發，但無論是單品類還是多品類，這類公司的終極形態目標都是成為平臺型企業。比如MRO這個賽道，我投了震坤行，也投了銳錮，震坤行從多品類滿足客戶一站式需求出發，通過客戶需求起規模再反向拉動供應鏈；而銳錮反其道行之，從五金機電這一個垂直的產線出發，打通上游供應能力后再往下打。如同爬山，這兩家企業就一個從南坡出發一個從北坡出發，都可以達到山頂，出發地點很多時候取決于企業家的起步資源稟賦和戰略選擇。

坦率講，如果一開始有一個強勢品類是非常好的抓手。王總（易久批CEO王朝成）的起步資源和行業獨特的理解，決定了它可以通過強勢的品類建立起交易體系和物流的基礎設施，然后再擴品類，這是非常好的路徑。

Q：聽下來你們喜歡第一場仗已經打贏或是想好如何打仗的團隊。

朱迎春：我們喜歡投拐點。我們投的企業要么第一場仗已經接近尾聲，要么我們判斷創業團隊對第一場仗的內容、作戰方法，以及對長期穩態有清晰的認知，而且這個團隊有好的起步資源去打第一場仗，如果答案都是正向的，那么我們判斷這個團隊的贏面比較大。

我們認為企業成長過程就是由一系列戰役構成的大戲。優秀的企業家能清晰定義當下和未來的戰役，并帶領團隊持續贏得戰役。比如我們投資震坤行的時候，就與陳總（震坤行CEO陳龍）就未來的三場戰役達成了共識，第一仗是銷售拉動，第二仗是供應鏈驅動，第三仗是平臺化，目前來看，公司基本就是按照這個規劃走出來的。當然，不同的商業模式以及出發地點的選擇不同，到達穩態結構所要經歷的戰役也是不同的，但背后卻又是有規律的。

我們投了一百多家供應鏈創新的企業，在近距離陪伴的企業中有不少已經爬到了大半山腰，那么回過頭來對那些剛從山腳出發的供應鏈創新企業，我們在戰略上會有很好的輸入。創業者對行業的理解一定超越我們，但是對于模式的成長規律，我們很多時候是走在他們前面的。

Q：如何判斷一個供應鏈企業是否已經到達山腰？

朱迎春：評判一個企業是否已經到達山腰，要看它距離穩態的商業模式還有多遠。規模本身不是目標，規模只是企業建立一套新型供應鏈體系的抓手。在山腰可能已經打完規模這場仗，但在供應鏈核心能力建設上，現在還穩不住，需要持續往前奔，當下模式還鎖不住。而到大半山腰的，它的商業模式基本上已經接近穩態。

Q：鐘鼎的確對供應鏈企業的成長路徑非常熟悉，但不同的行業所要攀爬的山是不一樣的。

朱迎春：供應鏈創新核心就是一橫一縱兩把刀，橫的這把刀是模式的規律，縱的這把刀是品類的規律，或者叫產業的規律。坦率來講，很難在同一個時間把兩把刀都修煉到極致。我們的方法是把模式理解這把刀修煉到極致，保證這把刀是領先同業的，努力做到天下第一，同時做到品類這把刀不弱于別人。每家投資機構修煉的點都不一樣，比如行業性的投資機構，可能會將產業規律這把刀修到極致，而將模式規律這把刀作為輔助。

Q：你一直在提模式的規律，那供應鏈創新的模式有哪些？有人將模式總結為四類：終端連鎖模式、交易模式、平臺模式、倉配模式，而且這4種模式會不斷融合。

朱迎春：這種簡單分類對于投資沒有意義，因為一個新型的供應鏈本質上一定是集成創新，單點的創新很難形成對傳統的替代。只是不同企業家出發時的選擇可能會有所不同，有的選擇從交易出發，有的先從物流出發，有的先從商品出發，但是最終要把三個要素整合在一起，構建一套新的組合，才能構成一套新的供應鏈體系。比如我們投資的轉轉旗下的采貨俠，起步于B2B交易平臺，但絕不止于此，公司目標是通過基于數據的分級標準、集中化履約交付、產品再制造以及立體高效分銷渠道四大體系建設，賦能前端廣大的二手3C回收商，帶領行業重構一套更加高效的3C后市場供應鏈體系。

“自來水型公司”的特征

Q：如果新型的供應鏈體系一定是三個要素的集成創新，那么簡單將B2B企業理解為物流公司或是交易平臺，就有一些片面了。

朱迎春：首先物流對于供應鏈創新非常重要，京東為什么要建立那么重的物流體系？同樣，我們投資的震坤行為什么要在全國建那么龐大的倉配體系，怡合達為什么要募集資金投向大型供應鏈中心建設？大家都低估了背后的力量，新的商流需要新的物流與其配套。這些公司成熟后本質上就是一個基礎設施公司，我們把他比喻成“類自來水型”公司。自來水型公司由三段組成：第一是前端水龍頭鏈接龐大的客戶群體，具體由線上的交易系統和線下的銷售體系構成；第二是管網，包括交易平臺和倉配物流體系；第三是后端的水廠，是指產品體系和供應商體系。商品、交易和交付，三者缺一不可。

Q：自來水型的公司是可以設計而成的，還是必須具備一定的特質才能夠自然成長而成？

朱迎春：不是所有的品類都有機會建成這樣的公司，上下游分散、SKU多的行業才有可能產生鏈主從而掌握定價權。只有掌握整個產業鏈的定價權，才能掌握價值鏈的分配權，從而帶領行業構建一套新的基礎設施，只有新的基礎設施建立起來你的生意才能夠鎖得住，否則再大的規模也鎖不住。為什么我們放棄了鋼貿B2B？因為整個行業定價權在上游的鋼廠，流通分銷這個環節永遠是弱勢，再怎么整合也很難形成定價權。一般貿易商和超級渠道商的本質區別就在于是否能掌握產業鏈的定價權，雖然做的都是流通的生意。

Q：你們投資的項目不少已經是明星企業，有沒有我們在投資過程中，市場一開始有些爭議，但鐘鼎投資后成長得比較好的企業？

朱迎春：震坤行是一個例子，我們剛投進去時，大家都質疑公司做得太重，它起步是2B的自營，不僅營運資金需求比較大，上游還要建產品線隊伍，下游要建直營銷售隊伍，中間要建很重的物流體系。如果不懂模式規律、不懂這類企業成長的規律，就很容易被公司表面數據所影響，覺得這個生意不太性感。

但我們覺得起步重是對的，而且鼓勵公司加大對重的投入。這個生意要起來第一仗就是要打重的仗，只有重的成了后面才會輕，通過重的自營體系，建立起供應鏈的核心能力和物流基礎設施，形成客戶好的采購體驗，客戶好的采購體驗再進一步反哺規模，更重要的是交易和物流基礎設施建起來后才能真正有機會實現平臺化，這是我們第一個判斷。其次，營運資金的問題只是起步階段的問題，不是長期的問題，規模起來后，資金效率自然會大幅改善。

最初投資的時候，我們和陳總估計規模的拐點可能在60億，后來做到50億拐點就到了，我們之前的預判都實現了。因此公司上一輪融資時，資本就有了明顯的共識，大家一致認為公司有機會成為中國工業品的亞馬遜，一個月內就拿到了好幾倍的超額認購。

回到生意的樸素邏輯，這類生意規模是王道，很多早期的問題伴隨規模的增長會自然消除，這就是規律，如果你局限在眼前的數據上是很難做決策的。我們作為投資人的重要價值，就是利用我們在規律層面積累的認知，給公司戰略厘定形成有效輸入，鼓勵公司不斷將資金和資源投入到正確的方向上。

從數字化供應鏈到數字化技術

Q：近兩年大家提了很多產業互聯網，在鐘鼎眼中供應鏈創新和產業互聯網是什么關系？

朱迎春：目前產業互聯網還沒有非常明確的統一定義，但從字面來理解，產業互聯網就是利用互聯網的技術和能力改造產業。那么改造的是什么呢？我們認為改造的是各個產業的供應鏈體系。產業供應鏈體系包括消費者、零售終端、流通分銷、制造和研發五個大的節點，每兩個節點又是通過物流進行了鏈接，自2010年以來，中國每一個垂直產業的供應鏈都掀起了數字化改造的浪潮。

所以我們投資的是以供應鏈創新為內核的產業互聯網，無論我們提產業互聯網還是提供應鏈創新，其實是事物的一體兩面而已，目標都是以數字化方式去實現供應鏈所有節點的在線化、數據化、智能化和協同化。

Q：從新技術重塑供應鏈的角度出發，你們接下來的布局會是什么樣的？除了供應鏈平臺，改造供應鏈的軟件等數字化技術也會是你們關注的主題嗎？

朱迎春：是的。我們前面講到中國當下供應鏈創新底層驅動就是數字化改造。從投資角度，我們一直堅持雙輪驅動，一邊投數字化新型供應鏈，一邊投數字化技術，兩個視角看世界，相互輸入和促進。

一方面，數字化供應鏈也不局限于前面講的商品供應鏈，還包括數字化服務供應鏈，比如我們投資了中國最大的干線運力平臺和最大的城配運力平臺,新型的工業設備租賃服務商/醫院資產管理服務商/臨床CRO/財稅服務商和網絡安全服務商等等。

另一方面，我們還投資了一系列為供應鏈節點數字化或者供應鏈協同提供支撐的軟件和技術公司，比如服務研發數字化的工業軟件、服務于供應鏈協同的SRM軟件、國內最大車隊SAAS管理軟件企業等等，其他還包括智能客服、財稅和人力資源領域的優秀軟件公司。

陪伴優秀企業成長

Q：恭喜怡合達上市，但我比較好奇的是怡合達成立至今有11年，鐘鼎3年前才投資了它，這其中有什么故事？

朱迎春：我們在做品類研究時發現日本有一家叫米思米的優秀企業，有兩塊核心業務，一塊業務是震坤行在做的，另外一塊業務是怡合達在做的。我們相信在中國自動化零部件領域，完全有機會誕生規模幾倍于米思米的企業。我們在做震坤行的CDD過程中，就已經在尋找自動化零部件領域的優秀標的。我們長期維護有一個采購經理人的社群，我們在社群里詢問完一圈在中國有沒有對米思米進行替代的，很快就有了反饋，大家的一致共識是怡合達。我們就到東莞拜訪怡合達的董事長金總，他是一個極有雄心的企業家，在見面之前他對投資人價值創造是存疑的，但我們見面聊完后彼此都感到挺意外的。

Q：感到意外的地方在哪里？

朱迎春：我意外的是他把這類商業模式最難的第一場仗打得非常漂亮。他意外的是我居然一言中的，點出了公司當時制約增長的瓶頸——倉配，公司在上游供應鏈建設方面做得極為優秀，客戶需求明確，而且在中國自動化建設的浪潮之下需求快速增長，交易平臺做得也很好，但公司剛開始沒有將倉配放到足夠重要的位置，制約了公司交付能力。

我們投了諸多供應鏈創新企業，熟悉他們的成長規律。怡合達這種類型的商業模式最難打的是第一仗——建立標準，把大量非標零部件標準化從而實現后端規?；?。而且剛起步的時候沒有品牌、沒有規模，客戶憑什么信你的標準，公司又憑什么用你的標準來約束上游供應商？但第一場仗打贏后，后面的仗要輕松很多，當下公司已經全面進入平臺化階段，將持續保持高速增長。

Q：所以是一見如故就敲定了？

朱迎春：其實并不是，雖然我都說到了點子上，他還是半信半疑，老嚴（鐘鼎資本創始合伙人嚴力）也過去和他做了交流，我們還邀請金總來上海參加供應鏈沙龍，這是鐘鼎的一個投后產品，是將各個品類供應鏈創新的企業家小范圍聚在一起深入探討交流，我們叫“跨品類找同類，共享最佳實踐”。這些優秀的企業佐證了我們在行業的認知和口碑。我們做了盡調也很快就過會了，之所以可以這么快速，核心就在于我們對他所做的事之前已經有過深入研究。

公司對于創業者而言就像藝術作品，每個創業者都是渴望有人能懂他，能認可和欣賞他們所創造的作品的價值。只有懂的基礎上才談得上如何幫助企業，這是我們走到一起很重要的原因。金總自己舉了個例子，就好比家里有一個祖傳明朝成化年間的碗，很多投資人老要讓他證明這個碗是明朝成化年間的，但鐘鼎看到這個碗后告訴他這就是明朝成化年間的。

Q：針對怡合達的增長瓶頸你們給了哪些幫助？

朱迎春：怡合達也是自來水型的企業，怡合達的前端水龍頭的建設，后端整個水廠建設，和上面交易平臺建設都做得非常棒，交付體系當時是在升級過程中。這類商業模式越往后交付體系越重要，你從招股書中可以看到公司募集的資金很大一部分投入到了交付體系建設——華南的供應鏈中心，這個高度自動化的供應鏈中心是鐘鼎的專家協助規劃的。

我們一方面和公司一起研討，找到未來贏在什么地方，比如倉儲物流基礎設施建設與數字化建設，并為此做好戰略規劃；另一方面，我們圍繞這兩個核心能力建設，利用我們的資源去支持公司落地。

Q：怡合達是創業板B2B第一股，而科創板B2B供應鏈第一股是泰坦科技，兩者都是鐘鼎的被投，泰坦科技15年就在新三板上市，是什么契機讓你們在它科創板上市前進行了投資?

朱迎春：幫助實驗室解決研發物料的一站式供應,在歐美和日本都有非常大的公司，美國最大對標公司Thermo fisher市值將近2000億美元。

我們只要判斷中國生物醫藥行業已經進入研發驅動時代，那么中國就一定需要一個自己的Thermo fisher，來解決中國生物醫藥研發的物料供應服務。

而且實驗室用品是天然應該被電商化的品類，符合B2B電商的基本產業特征，上下游很分散，SKU很多。因此在這個領域，中國更有機會誕生一個新型的大型平臺公司。

B2B供應鏈企業成長有一個規律，就是成為頭部很難，但一旦成為頭部就會進入持續的增長紅利期。雖然泰坦科技已經發展成為這個領域的頭部企業，但相對于整個行業的天花板，我們認為只是小荷才露尖尖角。我們對泰坦保持有長期跟蹤，并在2018年對公司進行了第一輪投資。

Q：但從泰坦的上市經歷來看，并非那么順利。

朱迎春：是的。公司第一次申報科創板被否，被否的當天謝總給我打電話，比較沮喪。我們也比較意外，但當天晚上我和嚴總商量了一下，就給謝總發了微信，告訴他我們對公司和團隊都高度有信心，如果需要我們隨時可以增資，緊接著我們在一周之內就完成了對公司新一輪的增資，對于價格我們沒有任何還價，我們認為公司是被低估的，我們長期看好。

那個節點，公司其實并不缺現金流，但謝總需要有人堅定地站在身邊，給他一個支撐，讓上下游和管理層保持信心。而我們之所以能夠快速決策并在一周內完成投資交割，是源于我們對于事和人的判斷都有足夠的信心。

Q：這些年你投出了很多優秀的企業，也陪伴著這些企業家成長，在這過程中你的感受是怎樣的？

朱迎春：這些年我深切地感受到中國真的有一群企業家，他們有極強的使命感在改造這個世界，改造他們所在的產業，他們是稀有物種。我們投資的企業家中不少是“二次自虐型”的，像震坤行的陳總、怡合達金總、嘉立創丁總、易久批王總、三頭六臂宋總、采貨俠的相總都是。什么是二次自虐型？就是首次創業都成功了，但并不滿足于賺錢的生意，為了更大的夢想，做更有價值的事業而選擇再次創業。失敗不是成功之母，失敗的路有無數條，但通往成功的路往往只有一條，首次創業成功一定是這個人掌握了創業成功的鑰匙，他們對戰略、節奏和組織的把控往往更得心應手。

供應鏈創新是一條非常艱難的路，只有具備極強的戰略雄心和戰略意志，才能耐得住寂寞，不會輕易放棄。他們目標清晰且有著絕對的專注力，像佛朗斯侯總告訴我他只有兩個愛好，一個是做企業一個是打籃球，嘉立創CEO袁總為了解決柔性生產的自動化，可以在工廠里睡兩個月。他們都是心無旁騖。

鐘鼎資本的slogan是聞鐘而聚，鑄鼎為諾。是指一幫氣味相投的朋友聚在一起，共同承諾做有價值、有意義、且有一定挑戰的事情。和這群優秀的企業家在一起，他們不僅讓我備受鼓舞和感動，也讓我在探索和認知世界的路上更高效且不孤單。他們本身對世界的探索和認知能力就比一般人強，能夠在支持、見證他們成功的過程中，向他們學習并結下友誼，是我的幸運。