在上海等市場，更小型化的社區生鮮便利店正通過“抱團”、共建社區商業生態方式，圍剿”、截流大賣場等中心化商業形態的客流。

典型的一個場景是，在一個中大型小區內，會出現錢大媽、清美、康品匯、百果園，以及夫妻肉菜店等社區生鮮專業店的集成，各家面積都在30平米左右，它們共同組建了社區商業的一個完整生態，消費者能在小區內實現一站式購齊，并得到更高的商品品質體驗。

比如，消費者會在錢大媽購買豬肉，再走幾步路到清美購買豆制品，去康品匯買蔬菜與雜貨，然后去百果園買水果，最后可能到一家夫妻店補充其他日常所需。

一個社區場景下，多品牌、多企業的集成，讓消費者可以不出小區，便能得到豐富選擇，滿足日常所需。

而由于這些社區生鮮便利店都在走專業化路線，于特定品類建立了各自的源頭直供能力，做出了更高的商品品質，進而建立了各自的消費心智。這些專業化的集成，讓它們在社區場景下升級了“一站式購齊”體驗。

一“生態”

《商業觀察家》在上海看到一些小區，就出現多家社區生鮮便利店共存的情況，康品匯、清美、錢大媽、百果園等等。

我們原本認為，一個小區有這么多社區生鮮店，競爭如此激烈，很多還是抗壓能力不足的加盟店，怎么能存活下去。可是問一些小區的不同品牌的門店，它們基本都開了一年時間以上。

我們原本也覺得，這些門店面貼面的競爭，關系可能很難相處。結果一看，他們相互之間的“串門”很頻繁，經常問各自的生意如何，每天的銷售額如何，毛利情況如何。最有意思的是，它們相互之間很多也都是有問必答。沒有秘密。

比如上海中遠兩灣城小區就是典型。這個小區是一個中大型社區。因城市化發展，在高線城市，這樣的中大型小區大量出現，為社區商業提供了成長沃土。

這個小區，《商業觀察家》于2020年下半年看到的情況是，有兩家康品匯的門店，一家錢大媽，一家清美，一家百果園，一家蘇寧小店。除了康品匯的一家門店面積過百平米外，其余都是幾十平米的社區便利店形態。

小區一街之隔則還有社區超市、熟食店等。

銷售數據上看，當時，清美食品日銷在8000元左右，錢大媽的日銷水平在9000-10000元左右，康品匯在這個小區做得相對早，小區門口幾百平米左右大店做到了3萬元左右日銷。由于錢大媽等是后來者，直接將店開進了小區內。于是，康品匯也跟進在小區內再開了一家幾十平米的生鮮便利店，據稱也能做到1萬元左右日銷。

這些企業陸續進入，都能獲得自己的客群，找到消費者進店理由。而新來者的不斷進入，對之前老店的影響，也不是特別大，這說明整個社區生意因為這些玩家的進入而擴容了。

要么是創造了增量，要么搶了超市、大賣場、菜市場的生意。或者兩者都有。

那么，它們為什么都能沉淀出自己的顧客呢？

錢大媽是因為它的豬肉品項建立了消費心智，品質好、新鮮。清美食品是因為豆制品，自產自銷，上海消費者認清美這個牌子，清美為了養它的社區店，豆制品能多給出10個點左右毛利，加上搭售大量自有商品，構建了門店體系。百果園則是靠水果。等等。它們都在特定品類建立了自己的專業化能力。

于是，就出現了有意思的情況，這個小區的消費者經常跑到錢大媽買豬肉，再跑到清美食品買豆制品，到百果園買水果，在康品匯買果菜、雜貨。

所以，他們會相互告知銷售毛利數據，因為優勢品類都很強，他們并不擔心客流會被搶走。

它們其實都是在做消費升級，因為專業化能力之下，他們供應的商品品質更高，百果園的水果品質要比超市大賣場好，錢大媽的豬肉品質也更好。清美豆制品在上海就不用多說了。

而一旦消費者發現并養成了這樣的品質消費，消費者就很難再去使用低品質的東西。進而，它們能構建各自的消費心智與進店理由，截流超市需求，并做大社區生鮮市場。

在豐富度層面，它們也非常注重各自的差異化，錢大媽豬肉白條強，那康品匯就賣特種豬。百果園水果強，但是百果園有限的門店面積做不了豐富度，康品匯和清美食品就來補充水果豐富度。這也導致社區商業整體的商品更新很快，比如愛媛眼看著爛大街了，其中就會有企業馬上引入新品種，反正要在彼此的優勢核心品類之外，快速產生差異。

它們也很在意線上渠道，因為門店面積小，加上小區市場容量小必須做高滲透率，因此，它們都在通過線上來架構它們的商品豐富度和多元化擴張，以產生更多銷售。像百果園就通過線上做過蔬菜，康品匯通過線上做預售。等等。

以上種種因素的疊加，導致社區生鮮的內涵被豐滿了，一個相對過往更有活力的社區生鮮生態出現了。

相比超市、大賣場等中心化業態，這個生態的商品品質更好，各家企業的運營更專業更精細，服務更好，離消費者近就更方便，各家企業集合起來的生鮮商品豐富度也不一定比大賣場差，甚至更好。

進而，它們一起做大了社區生鮮市場，并截流了超市生鮮需求。它們聯合成為了升級版的菜市場。

二原因

目前來看，社區生鮮的內涵是在持續豐富的。內涵豐富的推動因子則可能來自于四個層面。

一、物業供給

房東為了提升租金回報率，都在將商鋪分割出租。把一個百平米的商鋪分割成三四個幾十平米的商鋪對外出租，從而在整體上提升租金回報率。

但社區場景能做什么生意？主要就是生鮮等消費者的日常所需，居家過日子的需求。社區賣不了服裝和電器等。餐飲也做不大，因為餐飲需要大流量。

這樣一來，社區生鮮的生意模型就變了。

“贏者通吃”很難了，競爭增多了。

更小的面積，一家店的商品不會太豐富，只能往更專業的方向走。導致社區生鮮變得更專業了。

商鋪的供給從一個變成多個，那單個企業就無法通過盤下稀缺的鋪位來“壟斷”一個社區市場。進而競爭主體增多了，社區生鮮整體上就會呈現更多的差異化、更多的精細化、更多的專業化、更具效率、更豐富性的形態。

生鮮便利店因此迎來機會，小商鋪供給增多，它們的開店機會就多，商鋪分割后的單個小商鋪的租金也更節省。

二、消費細分

隨著經濟的發展，消費市場呈現出更細分化的特征。導致市場也出現了多品牌發展機會。因為一家企業很難滿足不同消費者的細分化需求。

隨著市場總盤的擴大，社區生鮮也會朝更細分化的方向走。

反過來，多玩家的進入，滿足了社區的細分化需求，它們也能持續做大社區市場。

三、專業化能力沉淀

隨著社區生鮮市場這么多年的持續發展與沉淀，市場中的各個玩家積累了更好的專業化能力。

尤其是幾十平米的生鮮便利店，它們很多只做幾百個、幾十個品項，在單個品項聚集起的專業化能力就更強。

生鮮市場很難做，非常不標準。如果攤大肯定是無法做得太專業，太深的。聚焦少數品項的企業隨著時間的沉淀，反而做得很深，不斷地在疊加門檻。

像百果園在水果品項就做得很深，做到了源頭直供，能向源頭輸出供應標準，甚至介入到了農資領域，這些讓百果園做出了高品質，讓它無論是與大賣場，還是街邊攤販比，都能區別開來。門檻也疊加得越來越高，其他企業短期內都實現不了這樣的專業度。

錢大媽在豬肉品項也做得很深，能做到源頭直供。它在云南等地構建了自己的基地，在疊加它的門檻。

當這些專業化的生鮮品牌企業出現、全國復制，并能聚集到一個小區時，那么，就帶來了社區生鮮整體的升級。

相比社區市場過往的“雜亂”形態，它們更專業。相比菜市場等形態，它們有品牌價值。

四、效率化水平提升

當社區生鮮朝著小店化發展，朝著幾十平米的生鮮便利店方向發展時，它們的效率化水平也在提升。

體現在兩個層面。

一個是門店運營層面。

社區更小面積的門店，租金成本更低。

由于社區場景下，銷量大的生鮮品項主要就集中在100-200支左右，縮小面積如果有精細化能力，對坪效的影響并不大，也能做得更高。

過去社區生鮮存在面積浪費的情況，因為面積很大，有幾百平米，單個社區市場的容量又小，導致堆積了很多銷售不足的品項，業務精準性反而不足，產生了浪費。很多企業其實也是做商業地產生意，在社區場景內把面積出租來獲得回報。但這一塊越來越難，因為生鮮便利店供給增多，房東可以直接分割面積出租“獨賺”。

在人效層面，面積小、品項少，需要的員工也少。

面積如果增大，店長就會抱怨勞動量增大，要求增雇員工，但是增雇后，坪效、人效很多并沒有提升，有時還因為管理不善，下降了。

康品匯在上海就在縮減門店面積，開更小的生鮮便利店。從它們的一些試驗來看，小店的人效、坪效更高。

比如，有店長抱怨面積大，缺人手，康品匯就直接把門店“隔斷”，只用一部分面積，也不增雇員工，結果來看，人效和坪效是更高的。

另一個效率化水平提升是在供應鏈層面。

聚焦少數生鮮品項，更容易構建源頭供應鏈能力。

而只要能做源頭，就能做出更好的商品品質，做出加工化能力，毛利也更高。也能更好控損，提升商品周轉效率。

所以，當下社區生鮮的小型化趨勢，其實也在倒逼行業提升效率化、精細化水平。