數字化的概念一出來，就好比忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開，除了“梨花”你根本看不到其他“花”了，信息化呢？自動化呢？在數字化的春風下，甲方乙方都同時轉型，開口必談數字化。真實的場景是，企業發現，我們的數據都一片混亂，大部分時間甚至賬實相符都還沒有做到。系統實施商發現，盡管我們的系統要幾百上千萬，其實主要也就是幫助企業進行日常工作的記錄，最有突破性的也就是業務財務的集成。最激動的是設備廠商，自動化概念直接升級到數字化概念，所有提升效率的事情都改稱為數字化。數字化的文章也如漫天的雪花，目不暇接，但是你讀了以后感覺更多談的是道的層面，大而化之，云里霧里，不明覺厲。其次就是認為數字化等同于通過IT升級轉型，構建更大的平臺，認為IT是未來的數字化主力軍，甚至認為數字化帶來的組織改變就是IT部門和業務部門融合到一起。也有的干脆把數字化等同于數據治理。個人感覺這些更像是IT眼中的數字化遠景。如果這些不是數字化，那數字化具體是什么呢？我們提取了部分文章中的觀點，并更多的結合我們自身的數字化實踐經歷，做了如下歸納與解讀，供大家參考。

1. 數字化不是信息系統的升級和擴展

我們的理解是：“信息化”是從業務到數據，“記錄了你做了什么”。“數字化”是從數據到業務，“告訴你應該如何做”。從“記錄了你做了什么”到“告訴你應該如何做”不是一個簡單的逆向流程，其中最核心的部分就是通過對業務邏輯的抽象化、模型化，從而實現決策的智能化，這不僅僅是了解技術就可以完成的過程，而是一個業務與技術融合的過程，最終的結果就是管理智能的實現，是決策體系的轉型與變革。所以數字化是信息化的逆向過程，從業務到數據，再從數據反哺業務，并且它的出現將對傳統依賴組織、流程、經驗以及績效驅動的管理模式進行挑戰，決策的主體從“人”變成了“算法”。

2. 數字化轉型不僅僅是IT系統導向的轉型

正如上面所說，數字化轉型是基于數據和業務邏輯的決策體系的智能化轉型，而IT系統則是承載數字化轉型的數字化決策體系中的載體之一。而當前大部分企業復雜的IT架構已經帶來了巨大的應用和維護成本，數字化轉型應盡量減少對更多IT投資和集成開發的依賴，避免加劇其復雜度。因此，數字化轉型需要采用全新方法。

我們認為數字化轉型更應是一種業務導向的輕型技術的應用，這種應用更多是通過模塊化和開源技術進行構建，通過這種方式，實現一種松耦合，高彈性，自迭代的應用模式。同時由業務部門深度主導和維護迭代。因為業務本身也存在隨時變化的可能。業務人員通過獨立掌握這類零代碼或者低代碼的開源技術，減少跨部門溝通的成本和風險的同時，增強了整個數字化決策體系在應對實際業務變化時的敏捷性。采用這種新的數字化方法，只需花費一半的時間和成本，就能創造兩倍于核心系統轉型產生的價值。總之，這種新方法將鼓勵通過業務人員，利用核心IT系統的數據源和開源的算法引擎快速構建業務導向的應用平臺。

3. 數字化轉型也不是數據治理本身

很多企業把數據治理等同于數字化，數據的質量的確是數字化的基礎，但數據治理本身不是數字化，最多只是數字化過程的一個環節，但不是核心環節。數字化的核心是通過對數據的二次應用所進一步產生的新增業務價值。而數字化和數據治理的關系則應該是通過數字化對于核心系統所提供的數據資源的應用，結構化的揭示出當前數據資源的問題，從而倒逼數據的治理，并且這種逆向數據治理方式的方向性更加明確，其效果要遠高于僅僅是為了治理而發起的數據治理。因為在沒用應用數據之前，你根本不知道需要何種數據，應該以何種結構存儲，而只能機械地梳理所謂的數據標準和字典。

4. 數字化轉型的主力軍應該是業務人員

在信息化時代IT人員是主力軍，將業務轉變為數字，記錄下我們做了什么。但是數字化是構建于IT架構之上的，是對信息化所沉淀的數據，借助新技術推動下的算力和算法實現對數據的開發應用，并反向指導業務運營。這種業務場景和價值導向下的應用開發的主力軍將從IT轉變為業務人員，基于新型技術支撐下的零代碼或者低代碼模式已完全可以被業務人員掌握，IT部門將成為數字化的賦能團隊。總之，數字化應以業務人員和智慧決策為導向，由業務人員通過輕型技術實現與業務的融合。

5. 數字化應用所帶來的組織改變不僅僅是IT和業務團隊的融合

很多文章都談到數字化將對組織和人產生沖擊，但具體是何種沖擊，如何改變，談之甚少。但也有的業內人士基于華為案例認為數字化對組織改變就體現在IT和業務團隊的融合。從前面談到的IT在數字化中的賦能定位，業務與IT團隊的融合的確可能是一種新的組織模式。但是我們認為數字化所引發的組織變革是指因為數據的應用穿透了業務的邊界所導致的組織變化。比如在現有模式下需要多個部門協同的工作可能因為數字化決策對多部門數據流的整合，從而合N為一，甚至走到了對財務數據的集成。這種因為數據應用高度的集成化和智能化穿透了部門業務邊界，引發了新的流程和組織的改變，形成新的協同方式才是數字化引發的組織和流程變革的核心所在。

6. 數字化轉型不應過度強調整體規劃

盡管對華為數字化領導的觀點并不全部贊成，但是其“眼高手低”的策略非常贊成。數字化需要在理念層面形成共識，但是更重要的是鼓勵基于某些業務場景實現具象化的落地，甚至在初期沒有整體推進方案之前，也需要鼓勵局部試點，鼓勵采取探索式，局部應用去感受數字化帶給企業的變化，并進一步舉一反三深化應用，逐步向著協調式、集中管理式過渡，并最終實現嵌入式應用。

8.制造業供應鏈管理數字化轉型到底如何落地？