作者 | 非紅 

來源 | 非紅物流

物流作為生產連接銷售的最后一環，是體現供應滿足需求程度的最重要部分，但很多公司的物流部門卻甘當自己是后勤，做得好時沒人說，一旦不好就背鍋。其實，物流作為連接供應（生產、計劃、采購）和需求（銷售、經銷商、終端）最核心的點，應當作為一個獨立的個體，定期向外發出聲音。

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為什么物流部門常常被動接受挑戰？深度分析做好產銷溝通的九大對策（一）

直視預測差異

前文我們提過，在產銷分離的公司里，并不能完全做到產品按訂單供應，而銷量的預測必不可少卻很難做到精準，因此庫存積壓或斷貨就在所難免。物流能做的事情除了上文提到的把庫存可視化、成本化并定期向外溝通，其實還可以把工作做在前面，直面預測的差異。

通常意義上的物流部門并不愿意去直視預測的問題，認為那就是銷售的事，等銷售把預測提供給供應鏈時，會考慮斷貨的風險和銷售目標達成的因素，報個看起來很虛的數；供應鏈的生產計劃和采購部門會擔心有生產線效率問題、材料供應商質量問題等因素，又把需求多加一些，數據經過層層調整，放在倉庫里的庫存產品就跟預測就相差甚遠了。

正如下圖的牛鞭效應所示，物流部門往往明白這個道理，卻不愿意面對，只因覺得自己是個執行的部門而已。

其實站高一點就能想通，老板們肯定不喜歡這樣的曲線，需求只有100為什么你要備120的貨？能生產120的貨為什么不能賣120？為了客戶服務水平？那得看看當前水平是多高，過高的服務水平要求只會產生過高的安全庫存成本……最終還是要回歸到成本分析，所以作為第三利潤源的物流，拿出上文的庫存成本分析來，如果老板接受不了，那就得著手改善，縮小需求預測與供應的差異。

分析差異原因

問題來了，改善供需數據的差異為什么要物流來做呢？貌似一個執行部門去推動預測計劃類的事情不合情理啊？這得從差異產生的原因去分析。

首先是源頭銷售。銷售部門是靠拿業績獎金來工作的，達不成業績拿不滿甚至拿不到獎金，超業績則拿更高比例的獎金，因此他們天然會把目標定低一點，好超額完成。雖然老板們不會便宜銷售，制定了月度的銷售目標（比如100），但銷售不會大方到主動承諾完成120，而在報銷量預測給供應鏈時就基于100來提供需求，哪怕他知道實現起來絕對會超過110，也只用100。

如果銷量不好，連續兩個月都只完成了80，銷售也同樣不敢把目標從100主動下調到80，而是寄希望于季度沖量的活動來拉回落后的銷售額，或者盼著奇跡出現在供應鏈，比如季度末最后一個月供應60都沒完成，銷售就能把黑鍋蓋到供應鏈頭上說本來有140的訂單，完全可以達成季度目標，現在供應不上又錯過旺季，所以供應鏈影響銷售了！

其次是計劃部門。當接到每個月這100的預測時，對比一下跟月度目標一致，也會考慮銷售藏潛力的慣例及供應鏈和采購的穩定性，傾向于多建一些庫存。誰叫自己部門的指標是訂單滿足率呢，萬一生產停線、銷售又超額，哪里變出來更多產品？還是提前做出來吧。

事后發現庫存金額偏大的是財務部門，他們不了解業務運作，只能從管理角度提出應該降低庫存的建議，卻沒有實質性的方案，因為財務也決定不了其他部門的績效考核。

最終的嚴重影響會壓在物流部門身上：庫存太高要爆倉，多出來的不僅是業務量也是工作量，物流成本高了還得拼命解釋，庫存積壓導致有些品種不夠地方生產下線而被計劃部門追，明明是斷貨而客戶和銷售卻猛打物流遲遲不送貨……苦大仇深的物流部門不想接受被動反抗的命運，最好還是主動出擊吧。

物流可以有動力，其實也有能力做好預測改善的工作，只因為在整條供應鏈上的位置，讓物流有機會看清各方的利益訴求，通過制衡來達到整體的目標盡量一致。

溝通會確定差異

前文我們提到供應鏈與銷售部門（或銷售公司）之間的月度S&OP會議是很好的溝通平臺，除了計劃與銷售的議程，應設立關于物流的回顧事項，把訂單交付結果、客戶服務水平的達成等物流做得好的部分展示出來后，話鋒一轉，該談談需要其他部門配合的事了。

其中庫存與預測的差異是最重要的議題。沒有物流參與的S&OP會議，計劃部門與銷售部門回顧的是訂單與預測的差異，而物流參與的重點則應該是庫存對比預測。

通過積壓庫存數量和成本、分客戶的收貨進展、倉庫運輸等資源的峰谷限制等只有物流部門才能在整個供應鏈上收集的數據，直觀展現我們的能力是多大，瓶頸在哪里，對策有哪些，差距有多大，解決的方法是什么，哪幾步是需要銷售及其他部門配合的，剩下還有不能完全達到的差異大家要提前達成一致……

當每個角色都清楚知道物流的努力和難處，就不會由著性子來了。比如銷售如果清楚少報的需求預測在供應鏈可能加班加點都來不及生產并送達時就不敢藏太多潛力；計劃如果明白哪些品種多建的庫存會占用其他安全庫存不足的品種的庫容時，也更謹慎地對待每個品種應該維持的庫存水平；財務明白庫存除了占用資金的成本外，還有倉儲、轉運、損耗、盤點等物流管理的成本，也能更有針對性地建議高層采取措施，提高預測準確、加快庫存周轉，減少積壓。

總之，物流部門不能不理會需求的預測數據，也別只拿著二手的預測來準備物流資源，應該主動分析預測不準的原因，從庫存與需求預測的差異出發，找到各部門能接受的相對平衡點，通過物流這個關鍵節點把大家緊緊地捆在同一條供應鏈上，讓越來越精確的預測信息能夠提前指導倉儲、運輸、裝卸等資源，提升公司物流的服務水平。

物流相關知識

前面我們分別從物流運作整體數據、客戶訂單服務水平、庫存成本化、預測精確化等方面講述了如何在產銷分離的公司里，定期向外溝通，讓各方理解物流管理的綜合水平。下文我們重點說明傳播物流知識對產銷溝通的作用。

一般來說，銷售對物流是既熟悉又陌生。熟悉是因為平常都得接觸，從下單到發貨，大致還是了解物流的整個過程；陌生的是物流畢竟是個獨立的部門，很多具體的操作流程和方法他們并不一定能理解，有時甚至會質疑，引起一些不必要的紛爭。

例如，物流倉庫運作要遵守一定的原則，其中最重要的一條是“先進先出（FIFO）”。銷售有時會投訴物流總是給客戶發很舊的貨，每次回應投訴時物流還得列出當時同一品種的全部批次，說明物流是按照正規流程來的，沒有過錯。

這種解釋雖然能夠證明物流無過，卻浪費了大量的時間和精力，并沒有功，還不如事先跟銷售宣貫好先進先出的原則，若要新批次只能盡量做準預測、拉動銷售，減少老舊庫存的積壓。

再如，西南銷售大區的經理老是奇怪為什么成都已經設了DC倉庫，但經常還有產品會遲送貨甚至缺貨，與其每次斷貨產生后再去說該訂單的品種不是成都本地生產的，要從北京、西安、上海等地分別供應，庫存不足導致沒有足夠數量和時間來配送，還不如提前讓銷售經理熟知整個供應網絡的布局及產品補貨的流程，讓銷售提前做好產品銷量預測、讓計劃做好庫存水平控制，這樣才能減少緊急調貨和斷貨的產生。

潛在知識應用

除了將當前存在的物流相關問題總結成知識要點，讓協作相關部門提前掌握和配合外，很多目前沒有在用，但集團內、行業里其他公司已實施，市場上已經驗證過更好的運作模式、成熟技術、先進理念，都可以作為潛在可應用的物流知識來給大家普及，為將來的改善做準備。

比如搬運人工成本越來越高，現行的散碼集裝箱運輸方式必須輔以大量的人工裝卸時間和花費不少的人工碼貨成本，物流部門一直想推行托盤化運輸，提高裝卸效率、降低人工成本。直接讓銷售去幫忙推動經銷商改變現有下單和收貨模式，肯定會遭到比較強烈的抵抗，就像“經銷商沒有叉車，卸不了帶托的貨柜”、“整托貨物在集裝箱里碼得不緊實，容易互相碰撞甚至開門的時候倒下來砸死人”……借口總是找得到的，而且一旦有一個銷售經理現場提出異議，其他人馬上就會頭腦風暴般地想出一堆理由來拒絕配合。

而換種方式，如果我們以知識普及的形式進行，效果則會溫和得多。例如并不是在將要推行托盤化運輸時才去溝通，而是提前一段時間預熱傳播，讓所有相關人等都知道，類似下圖的方式是行業內用來做托盤化運輸一種比較好的實踐，碼得不夠密實就用充氣袋抵緊；怕前后碰撞或傾倒就用綁帶固定住……直觀形象，再輔以相應的收益和好處，大家看完了反而會去想，我們有沒有機會去應用呢？

挖好坑等別人跳，遠比硬把別人推入坑中容易得多。

溝通會普及知識

之前我們一直提的供應鏈與銷售部門（或銷售公司）之間的月度S&OP會議是很好的溝通平臺，除了計劃與銷售的議程，還應設立關于物流的回顧事項，把訂單交付結果、客戶服務水平的達成等物流做得好的部分進行展示，談談需要其他部門配合的如庫存和預測的事情，然后可以輕松簡要地普及一下相關的物流知識。

每次普及的知識內容不要貪多，一兩個重要的知識點強過大把干貨。比如這個月花十分鐘講先進先出，下個月講供應網絡布局，再下個月介紹托盤化運輸等，讓大家不但認可物流達成的結果，也清楚原來物流管理是有專業套路的，反思銷售自己有時提出的要求顯得是無理取鬧了。時間一長，物流部門的專業性就體現出來，所有部門也明白應該傾聽物流的聲音，配合物流的運作，而非單向地要求物流去執行。

總之，物流部門要總結歷史的供銷問題為核心知識點，收集潛在可應用的物流知識面，通過提前讓大家了解，在產銷溝通會上定期宣貫，令所有人都明白物流的專業性和獨特性，尊重客觀規律及原則標準，從而達成更好地協作，提升公司物流的服務水平。

與銷售相關的物流建議

除了前文分別從物流運作整體數據、客戶訂單服務水平、庫存成本化、預測精確化等方面講述如何在產銷分離的公司里，定期向外溝通，讓各方理解物流管理綜合水平的內容之外，下文我們從物流的積極建議出發，說明對產銷溝通和四流合一的影響。

通常來說，在整條供應鏈的活動中，物流很少有機會向前端的銷售環節主動提建議，而更多的是客戶投訴了、市場缺貨了、供應商資源出問題了……才會找到物流，要求解釋、解決和提出建議。在這些情況下，物流都是被動的，哪怕執行過程中非常配合。

其實，物流運作過程中有非常多的信息，這些信息如果主動地收集、匯總、歸納成建設性的意見，不光對供應鏈有益，還可以促進銷售。例如，關于產品外箱的尺寸，銷售和市場并不了解有什么影響，同一個產品設計了好幾個不同的包裝，認為客戶要貨多時可以給最大箱的產品下單，量少時下單給小箱，每種產品都能得到好的防護，也不浪費紙箱。

而事實上，物流通過歷史發貨數據統計就能發現，大號箱和小號箱的產品極少有客戶下單，訂單量最少的客戶一般都會每次要幾箱中號箱的貨，偶爾有大號箱的訂單卻很浪費車輛裝載空間，小箱的訂單堆碼的時候雖然很密實，卻在長途顛簸后因產品間的縫隙太多，在車廂內散開歪掉了，甚至一開車廂門就塌下來……

通過統計分析，物流能夠計算出產品外箱優化的好處，如壓縮大箱、小箱產品的積壓庫存金額、減少箱型后紙箱單品采購量加大帶來的價格下降、產品簡化后管理難度降低作業效率提升帶來的成本改善等，作為向前端提供的物流觀點和建議。

收集整理有用信息

除了產品包裝形式，還有類似下單規則、截單時間、運輸方式、新客戶線路報價等物流信息，需要我們在日常運作中留心收集并總結。很多問題非紅已在前面各運作模塊中提及，就不再贅述，此處僅再舉一個訂單管理和運輸管理中的典型例子，復習一下。

客戶如果沒有指引，通常下單按整十整百箱的倍數來是最簡便的，但往往不利于物流運作，需要拆托、拼托（100箱可能是1托96箱加另一托的4箱），影響效率和庫存精確度 。而根據物流運作特點去設立訂單規則，以整托、整車的倍數來下單，則能方便高效、滿載地安排發貨計劃。

例如以下車型的標準載重系數是30噸，正負1噸都視作滿載（綠色背景），那只需在黃色背景單元格中填寫、修改托數，表格會自動彈出箱數（淺黃色背景）和噸位，若總噸位在29噸－31噸之間，客戶在這個模板里下的這張訂單就合格了，可以發給物流安排承運商派車裝貨。

所有收集的建議信息應當是對整個公司、整條供應鏈有好處的，不能只利于物流運作，而損害其他部門的利益，至少對相關方沒有負面影響。

溝通會提出物流建議

之前我們一直提的供應鏈與銷售部門（或銷售公司）之間的月度S&OP會議是很好的溝通平臺，除了計劃與銷售的議程，還應設立關于物流的回顧事項，把訂單交付結果、客戶服務水平的達成等物流做得好的部分進行展示，談談需要其他部門配合的如庫存和預測的事情，然后適時提出物流的相關建議，而不應該只是在銷售推新品種、新包裝形式、開發新銷售市場、提出修改下單規則等會影響物流效率或成本的情況下，物流才應對式地提出一些建議。

商業活動并不終止于產品賣出、貨款收回，甚至也不止于貨物送達，在當前這個信息時代，每個節點的運作數據可能都是存在重要意義的。而串起整個供應鏈的物流，無疑越來越有價值，除了提供更高水平的服務，物流還可把各個環節的信息從之前的單向輸出變成雙向傳遞，實現四流合一。

總之，物流部門要在運作中不斷留意與銷售、市場、供應鏈相關的物流問題，收集相應的信息并歸納總結成合理化建議，通過在產銷溝通會上向外提出有價值的觀點，令所有人都明白物流的專業性和對整個實體的好處，尊重客觀規律，從而達成更好的協作，提升公司的整體運作水平。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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