摘自劉寶紅最新專著《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》第3版。

在硅谷，每當我說起自己是做供應鏈管理的時，常常就有人問，你做的是SRM軟件（供應商關(guān)系管理）還是CRM軟件（客戶關(guān)系管理）？是編程序還是負責業(yè)務(wù)流程？當聽說是管理供應商、控制庫存和提高客戶服務(wù)水平的時候，總有人半信半疑：供應鏈管理不是軟件？

其實疑惑不無道理。供應鏈管理的范疇非常廣泛，對它的認識就像盲人摸象：硅谷有很多人是IT背景，他們想到的就是供應鏈管理軟件，例如Oracle、SAP；對很多采購人員來說，供應鏈管理就是采購和供應商管理，即確保供應商保質(zhì)、保量按時提供價格合理的產(chǎn)品或服務(wù)；對于生產(chǎn)管理出身的人講，供應鏈不過是生產(chǎn)管理的延伸罷了；對于物流行業(yè)的人來說，供應鏈管理則往往被等同于供貨網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、車輛調(diào)度、倉儲管理等。

在國內(nèi)，很多人分不清供應鏈管理與物流管理。2010年，我陪同美國供應管理協(xié)會（ISM）的主席來中國，拜訪一位本土頂尖企業(yè)的首席執(zhí)行官。該總裁幾次提到物流管理，說ISM可以在物流管理上做出更大貢獻。我想他指的應該是供應鏈管理，因為ISM側(cè)重于供應鏈管理中的采購與供應管理，跟物流管理還離得比較遠。當然，因為遠離操作層，在一個上千億人民幣規(guī)模的大公司CEO看來，這些區(qū)別或許不怎么重要了。

大致在20世紀90年代，物流和供應鏈管理兩個概念先后傳入國內(nèi)。這并不是說以前就沒有物流和供應鏈——有人類的時候就有，只是不一定這么叫罷了。當時的大背景是物流成本太高，約束著本土供應鏈的效率。物流成本包括倉儲、分銷、運輸、庫存、供銷規(guī)劃、物料搬運、第三方物流等費用，跟一個國家的基礎(chǔ)設(shè)施息息相關(guān)。當時美國的物流成本是GDP的10%左右，得益于發(fā)達的高速公路網(wǎng)和信息基礎(chǔ)設(shè)施；中國的物流成本是GDP的20%左右，跟當時落后的基礎(chǔ)設(shè)施不無關(guān)系。在國內(nèi)，物流是供應鏈的瓶頸，因而就成為供應鏈管理的重點，乃至一葉障目，不見森林，讓很多人誤把物流管理當做供應鏈管理。當然，過去一二十年來，國內(nèi)大規(guī)模投資高鐵、高速公路等基礎(chǔ)建設(shè)，這一情況得到顯著改善，物流成本占GDP的百分比逐年下降，比如到2016年有望降到15%以下[1]。

圖1：對供應鏈管理的理解就如盲人摸象

那么，到底什么是供應鏈管理呢？供應鏈是從客戶的客戶到供應商的供應商，供應鏈管理是對貫穿其中的產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理，以最大化給客戶的價值、最小化供應鏈的成本。它是一個綜合管理思想，試圖擺脫單個公司、單個職能層面的局部優(yōu)化，實現(xiàn)供應鏈條的全局優(yōu)化。

在實踐操作中，供應鏈管理由三大塊構(gòu)成：供應管理（尋源）、運營管理（加工）和物流管理（交付），跨越企業(yè)管理中的供、產(chǎn)、銷三大塊。簡單地說，就是采購把東西買進來，生產(chǎn)來加工增值，物流來配送給客戶。這三大塊是執(zhí)行職能，他們由計劃驅(qū)動——也可以說計劃是供應鏈的第四大領(lǐng)域。計劃是供應鏈的引擎。很多執(zhí)行層面的問題，其實都是計劃不到位造成的。這也是為什么在供應鏈運營模型（SCOR）中，計劃處于采購、運營和物流之上。

圖2：供應鏈管理跨及采購、運營和物流

來源：Supply Chain Council

從三大職能上講，供應管理側(cè)重于采購和供應商管理，使供應商成為公司的有機延伸；生產(chǎn)運營管理力求以最有效的方式完成產(chǎn)品、服務(wù)的增值過程；而物流管理則力求以最經(jīng)濟、迅捷的方式把貨物從A點流動到B點。

從三條流上講，產(chǎn)品流從供應商向客戶流動，是供應鏈的實物流（如果是從客戶向供應商方向的話，則稱為逆向物流）；資金流是從客戶流向供應商，是供應鏈的血液；而信息流則是雙向流通，構(gòu)成供應鏈的神經(jīng)系統(tǒng)。

在豎向集成盛行的年代，供、產(chǎn)、銷大都處于同一個公司內(nèi)部。例如二十世紀早期的福特汽車，從煉鐵廠到零部件到整車組裝，都曾試圖集中在自己旗下，盡管并沒有真正集成到這一步。最近二三十年以來，豎向集成解體，外包盛行，這三大功能則越來越依賴供應商，例如零部件來自供應商，生產(chǎn)靠外包制造商，物流靠第三方物流公司。作為采購方，對這三部分的集成管理是供應鏈管理的重點。同樣的道理，競爭也不再局限于公司與公司之間；競爭變成供應鏈與供應鏈之間的競爭。

值得注意的是，任何一個新的領(lǐng)域，都是在已有領(lǐng)域的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。供應鏈管理也不例外，它是從供應管理、運營管理、物流管理等分別向相鄰的領(lǐng)域擴展而成。反映在學術(shù)機構(gòu)，在北美，我的母校亞利桑那州立大學歷來以采購見長，而田納西大學則側(cè)重物流、麻省理工側(cè)重運輸，盡管他們的專業(yè)都叫供應鏈管理，根本原因呢，就是這些學校的供應鏈管理是從這些具體領(lǐng)域發(fā)展而來的。除了采購、生產(chǎn)和物流外，工業(yè)工程也是供應鏈管理的“近親”。我在亞利桑那州立大學讀供應鏈管理時，就修過很多工業(yè)工程系的課，而工業(yè)工程的很多教授都在供應鏈管理系任教，后來甚至有一位成為供應鏈管理系的系主任。我的一位朋友在密西根大學工業(yè)工程系讀博士，研究的卻是供應鏈管理，后來到俄勒岡大學的商學院任教，教授的也是供應鏈管理。

在美國，很多大學的供應鏈管理專業(yè)設(shè)在商學院。比如MBA排名中，一個分支就是供應鏈管理。除此之外，也有很多工學院設(shè)立供應鏈管理的研究生專業(yè)。這幾年，有好幾個大學設(shè)立一年制的供應鏈管理碩士課程，吸引了大批的中國留學生。

在研究領(lǐng)域，有很多杰出的研究者都是從別的領(lǐng)域來的，對建立供應鏈管理這個專業(yè)貢獻巨大。比如斯坦福大學的李效良（HauLee）教授，他關(guān)于“牛鞭效應”的研究可以說是奠定了供應鏈的理論基礎(chǔ)。但這些研究大都是他在工學院時做的，師承工業(yè)工程、管理科學和運籌學，上溯到MIT的系統(tǒng)動力學（SystemDynamics）。李效良在擔任《管理科學》（Management Science）的主編期間（1997年 —2002年），在這個管理學領(lǐng)域最權(quán)威的學術(shù)期刊之一上，刊登了大量的供應鏈管理文章，可以說是讓供應鏈管理正式成為一個專業(yè)領(lǐng)域。當然，我本人是個實踐者，不是學者，對學術(shù)的評論，可以說是典型的“盲人摸象”，掛一漏萬，誤導之處難免，還請斧正。

在工業(yè)界，鮮有能夠跨越供應鏈的三個領(lǐng)域的實踐者。盡管越來越多的公司試圖把采購、運營和物流等職能集中到一起，組成全球供應鏈或全球運營部，但下面的分支部門仍舊是圍繞三個職能劃分。道理很簡單：沒有人能夠掌控所有的采購、運營、物流，外加計劃等眾多領(lǐng)域的專業(yè)技能。對供應鏈管理的認識仍會處于“盲人摸象”狀態(tài)：采購背景的人說是采購的延伸，物流的人說是物流的延伸，而生產(chǎn)部門則認為是運營管理的延伸。一些流程分析、軟件背景的人，則更多地從端對端的流程角度出發(fā)，理順供應鏈的產(chǎn)品流、信息流和資金流，提供了一個全新的供應鏈管理視角。條條大路通羅馬，這些都可成為公司打建卓越供應鏈的起點。

不過趨勢也很明顯，就是越來越多的公司傾向于集成采購、運營和物流三個部門，以及計劃職能，即集成供應鏈（ISC）。就本土企業(yè)來說，上世紀90年代末，華為導入IBM的集成供應鏈的概念，旨在打通職能部門之間的橫向聯(lián)系，提高供應鏈的效率，可以說是開了國內(nèi)集成供應鏈的先河。華為所在的電信設(shè)備行業(yè)批量小、品種多，復雜度高，集成供應鏈確實是關(guān)鍵的解決方案之一。2009年前后，我到海爾，他們已經(jīng)設(shè)有供應鏈管理部門，不過職能大致相當于工廠的廠長；2013年底，我跟SupplyChain Council的大中華總裁交談，獲知海爾的供應鏈職能已經(jīng)更加廣泛，如果還不是嚴格意義上的集成供應鏈的話。

這幾年，供應鏈管理的概念更加深入，不光是大企業(yè)，而且是中小企業(yè)；不光是制造業(yè)，而且是建筑業(yè)、電商、餐飲等各種行業(yè)。比如我的每次培訓中，除了制造業(yè)外，總有建筑、零售、服裝、餐飲、電商等行業(yè)的學員。根本原因呢，是因為這些企業(yè)認識到供應鏈的價值，認識到打通部門之間的壁壘、通過全局優(yōu)化來提高公司績效的重要性。我有個朋友，曾經(jīng)擔任西貝餐飲的副總裁。他說，餐飲看上去是開餐館，其實靠的是供應鏈實力，比如原材料的獲取、儲存、加工等——很多原材料有很強的季節(jié)性，比如西貝用的羊肉來自內(nèi)蒙古草原，內(nèi)蒙羊肉最好的就是秋季，羊一定要在那兩三個月內(nèi)從內(nèi)蒙的牧場收齊、宰殺、冰凍，供后面的一整年用，這些都需要一流的供應鏈計劃和執(zhí)行來支持。因為餐館所處位置一般為市內(nèi)黃金地段，租金很貴，所以店面都較小，大多菜的加工其實是在配送中心完成，及時運送到店面后，做些簡單的最后加工就上菜了。從這個意義上，西貝跟生產(chǎn)、零售業(yè)沒有本質(zhì)區(qū)別。我的這位朋友原來先在生產(chǎn)行業(yè)，后在沃爾瑪做采購和供應鏈，再后來到餐飲行業(yè)，根據(jù)生產(chǎn)、零售業(yè)的經(jīng)驗，建立西貝的供應鏈體系。

就我本人來說，2000年我申請讀美國的商學院時，在國內(nèi)很少聽到供應鏈管理的概念，更不用說有這專業(yè)了——當然這里有我的孤陋寡聞的成分；十多年后，國內(nèi)已經(jīng)有很多大學設(shè)立了供應鏈管理專業(yè)，各種各樣的供應鏈公司如雨后春筍，供應鏈管理的概念也更加深入。尤其是二三十年的高速發(fā)展后，企業(yè)普遍面臨“增長陷阱”。人們意識到，企業(yè)要生存，不但需要開發(fā)好的產(chǎn)品（主要是設(shè)計的責任）、賣個好價錢（銷售的任務(wù)），而且要以適當?shù)某杀尽⑺俣壬a(chǎn)出來（供應鏈的責任）。隨著整體經(jīng)濟的進一步成熟、放緩，降本增效的壓力必將加劇，而作為降本增效的主要源泉，供應鏈管理任重道遠。