摘自暢銷書《供應鏈管理:實踐者的專家之路》,劉寶紅著。
提起供應鏈管理的起源,可以說是眾說紛紜。有的說是需求的多樣化,有的說是對低成本的訴求,有的說是貿易的全球化。這些都有道理,但都沒有觸及到最根本的原因:日本。上世紀80年代以來,日本制造業給美國沉重的打擊,促使美國系統地學習日本的做法,總結并完善了供應鏈管理理論,以及成套的做法。可以說,供應鏈管理是美國“落后挨打”的產物。
如果讀美國最近三十余年來的研究文獻,日本的影子隨處可見,比如長期關系、精益生產、JIT,都是典型的日本實踐。對我們來說,供應鏈管理之所以貌似西方概念,根本原因是美國系統地研究、總結了日本的實踐,整理出成套的方法論。這就如全面質量管理本來是個美國概念,后來由戴明博士導入日本,在日本發揚光大,反倒讓人覺得是個日本實踐一樣。
上世紀80年代,從汽車到家電到半導體,從消費品到工業品到航天航空,日本全面超越美國:質量好、價格低、速度快,日本制造成了美國的噩夢。時過境遷,作為局外人,我們很難想象當年美國對日本的恐懼:從政府到工業界到普通老百姓,都是一副大難臨頭的末日感。如果說前蘇聯和核戰爭是懸在頭上的一把劍,但沒落下來過,所以給美國老百姓的實質性危害有限的話,那么日本與日本制造呢,則是實實在在站在門口的“野蠻人”,登堂入室,其危害也是實質性的,從那一個個失去的工作就可以看出:先是聽說有人失業,接下來是鄰居失業,后來就是自己失業。
相對而言,中國企業與美國企業的互補性更強:美國專注高科技、高附加值的產品,我們更多的是勞動密集、低附加值領域。這就是為什么相比當年的美日矛盾,美中經濟矛盾其實小多了。而當年的日本就大不相同:日本在汽車、家電、半導體等眾多領域與美國直接交鋒,硬生生地從美國企業口里奪食,可以想象競爭該有多么激烈。
于是美國政府就屢屢拿貿易壁壘、日元匯率、政府補貼做說事,說日本制造貿易壁壘、限制進口,說日元匯率偏低,說日本政府資助企業,進行不公平競爭。可以說,這些年來美國扣在中國頭上的帽子,日本都戴過,而且戴的時間更長。直到日本進入“失去的二十年”,日本對美國的威脅日漸減弱,美國的注意力才逐漸轉離日本。三十多年過去了。我們知道貿易壁壘、匯率政策、政府補貼即便有,影響的也只能是價格,并沒法解釋一個根本問題,那就是日本產品的質量好。
就拿汽車做個例子。十幾年前我在亞利桑那州立大學讀商學院,樓下住的喬治是個美國兄弟。有一次閑聊,聊著聊著就聊到了汽車,這老兄突然開始發飆,說以前通用汽車制造的哪能叫車吶,開個五六年就散了架——估計喬治當年給害苦過,有切身之痛。而同一時期豐田打入美國的一些車型,比如凱美瑞,二十幾年車齡了,還在路上跑的多得是。這是2000年前后的事兒。當時我們做學生,買二手車,都喜歡買日本車。同樣十年左右的車齡,美國車基本處于報廢狀態,一兩千美金就能買一輛,買來就得三天兩頭地修;而日本車呢,雖說動輒四五千美金,但買來后極少需要維護。新車也是。直到今天,在美國,同類型的新車,盡管日本車的價格顯著高過美國車,但人們就是愿意買日本車。
當年,美國的政客們有的傻,有的裝傻,對這些視而不見,繼續拿著各種貿易大棒對付日本;但美國的企業家一點也不傻,他們從企業運營的角度來研究日本同行,試圖理解質量差異的根源,發現日本企業有幾個特點:
(1)日本企業以長期關系為主,比如爺爺一輩在一起做生意,孫子一輩還是。日本企業的長期合作下,關系穩定,粘合度高,交易成本低,全局優化的可能更大;美國企業的短期合作下,買賣雙方經常博弈,交易成本高,單兵作戰,協作度低,以局部優化為目標。(2)日本企業一般跟數量有限的供應商合作,規模效益明顯,關系穩定;美國企業則是普遍的“多子多福”,主要依賴市場競爭,跟數量眾多的供應商合作,采購額分散,規模效益低下。(3)日本生產以小批量、多頻次為特點,以速度為核心,周轉周期短,能更加有效地應對定制化需求;美國企業以大批量、小頻次為特點,以成本為核心,大批量下成本可以做低,但速度做不上去,在定制化和差異化需求面前困難重重。
美國企業家搞清楚了這點后,就開始系統地學習日本企業,主要通過兩種途徑:
第一,企業直接學習。比如美國企業參觀、研究日本企業,進而通過合資、并購等方式深度學習。汽車行業有相當的代表性,比如福特并購馬自達,通用與豐田合資,成立新聯合汽車制造公司(NUMMI)。NUMMI就在硅谷,在我家附近,原來屬于通用汽車,盈利、質量差,關閉了;后來豐田進來了,工人還是通用的工人,但在豐田的管理方式下,一舉成為美國盈利最好的幾個汽車制造廠之一。
第二,企業、政府資助系統的研究項目。比如當年密西根大學研究日本汽車供應鏈,麻省理工學院研究日本精益生產,美國高級采購研究中心(CAPSResearch)研究日本的長期合作關系等。這些研究從形而下上升到形而上,系統地分析、總結了眾多的日本實踐,上升到理論高度,真正形成了一門新興的學科:供應鏈管理。
在美國歷史上,這么系統地學習、研究另一個國家的管理實踐,可以說是絕無僅有。從行業上看,美國開始時聚焦大批量產業,以汽車行業為主,讓供應鏈管理的實踐傳入大批量行業;后來轉移到小批量行業,以飛機制造行業為主,比如麻省理工學院在波音等的贊助下,系統展開對精益生產的研究,讓供應鏈管理在小批量行業發展起來。這也符合最佳實踐在供應鏈管理領域的傳播路徑:從大批量行業進入小批量行業,從傳統制造業進入非傳統制造業(還有就是從制造業進入非制造業,比如麥當勞的流水線最初是福特發明的)。
這也就不稀奇了,為什么供應鏈管理領域的一些基本概念,鮮有例外,都能看到日本企業實踐的影子。比如長期關系、供應商早期介入、合作設計、Justin Time(JIT)、精益生產、全面質量管理等,都是美國企業和學術界系統總結日本實踐后得出的。
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