前言:

網點同樣的政策與市場仍然做不好，就要從其他方面去發現問題了，很顯然，政策與市場都是相對固定的，唯一的變量點是價格戰，但是價格戰仍然是可預見的，如果同行能承受，網點公司也同樣能承受，這些都是看得見的競爭，如果某網點做不好，而同行很優秀，問題就很簡單了，顯性競爭沒問題，隱性競爭出了問題。

下面介紹四個隱性問題。

第一:細節做不好。

引導文:很多網點公司經常性忽視了一性關聯性細節，從而導致問題處理片段化，簡單的講，就是資源配套與工作流程穩定性不匹配。

例如::某網點公司沒有統一給業務員匹配工業手機，

一會導致資源浪費，二是對應區域沒有固定工業手機，人員流失后，換卡換工號，導致三段碼錯誤，派件區域混亂，還會流失固定客戶，同時也會因老客戶查件找不到業務員而產生客戶投訴。

這種網點公司內部細節做不好就會形成信息斷層，雖然說信息斷層總體上感同身受的強烈度不高，僅僅只是占比公司的3%~8%，問題在于服務質量的連續性受到干憂，整體服務質量考評與利潤點就這樣被消耗掉。

評語:網點公司內部管理不僅僅只是管住員工的行為與技能，恰恰是忽視了基礎細節導致整個公司陷入這種說不上來病態循環，可以說，網點公司僅僅依靠政策是不夠的。

第二:流程做不好。

引導文:很多網點公司并不會刻意去注意流程的實際作用，首先，流程尊守是正確作業的連續環節，違反流程導致信息交叉產生投訴的案例比比皆是，在網點管理中統稱為流程管理失敗。

例如%進港件:正常流程是御車－到件－分發－清場－簽收。每一步都要做，如果省到件，會導致件找不到后，每個人互推責任，也沒法準確確定件是否真的到達網點。不及時分發或漏分發，一會觸發分發及時率罰款，二是無派費，三是客戶不知找誰查件而導致投訴。不及時清場，會導致問題件沒法去及時處理，導致延誤或客訴。不及時簽收會導致簽收率罰款，所以在簽收節點前半小時，客服必須一一確認并通知到業務員。所有問題件帶回后交給對應的客服，不遺漏不堆貨。

評語:很多網點公司為了節約成本或者是一人多職一人多能，但是，打亂流程意味著物流信息的流程混亂。

一但流程混亂，重復處理與交接不清晰的后果就會顯現出來，比如業務員派件結束后的一派二派的問題件交接處理，很多業務員隨意的一丟，不標注原因，僅此一項就會導致客服就要重新過一遍，嚴重影響了客服工作效率，網點公司不得不增加崗位，另外支出崗位成本。

第三:服務做不好

引導文:服務分為客服服務和業務員服務.客服服務主要集中在客訴服務，即業務員在派件過程中因沒有規范派件、件沒及時發出、快件破損、遺失、業務員服務態度不好等產生的客戶投訴，一旦發生后需要客服和業務員協調處理，必須互相配合，不能彼此推拖遲遲不處理，導致升級投訴。

例如:某公司客服接到投訴第一時間回訪客戶了解情況，并告之轉相應業務員處理及下次回訪時間，在不能及時處理的情況下，該業務員必須三次以上回訪客戶告之處理進度，如果業務員在其間一直不回訪會讓客戶覺得你不重視，從而升級投訴。

評語:業務員服務主要集中在派件過程中提前簽收、未通知客戶放代收點聯系業務員處理，業務員不接電話或接了電話不解決客戶需求而產生的投訴。所以要解決客戶服務首先是提高業務員服務意識，做到電話必接，手機不關機不停機，碰到難處理問題轉公司處理。

第四:企業文化做不好。

引導文:網點公司的企業文化可以理解為網點公司內的集體風氣和集體習慣，很多時候，網點公司的風氣取決于老板對管理員的行為管理導向，而集體習慣是網點公司的管理模式造就的，那么，企業文化做不好有那些影響。

例如:某網點公司在制度落實上要求不嚴，員工經常在場地上抽煙，時間一長，新進來的員工也習慣了打偷偷抽煙的擦邊球，雖然省區與消防機構經常來查，都被公司臨時搞“面子工程”躲過去了。

這個公司員工逐漸形成了公司內部隨手丟垃圾的風氣，不僅僅增加了掃地阿姨這個崗位成本，終于，公司的壞習慣出了大問題，公司的業務員去公司一家業務量占比20%的大客戶取件，結果把煙蒂粘在鞋底帶進了客戶倉庫，第二天消防到客戶處檢查，發現了煙蒂，導致客戶被罰了5萬元。

客戶經過監控調查，發現是司機的問題，客戶不僅斷絕了業務關系，還扣了5萬元尾款。

評語:集體風氣和集體習慣是企業文化的體現，企業文化并不是吃吃喝喝，搞搞形成，弄弄拓展，標識標語上墻，企業文化恰恰是一個企業骨子里透出來的東西，如果員工都不珍惜不自豪自己的平臺，應該是集體風氣和集體習慣沒有向上形成。

結語:網點同樣的政策與市場仍然做不好，不是因為總公司處罰太多，而是造成處罰太多，雖然說有少部分是環境造成的，但是，主要原因仍然是內部管理問題。

在價格戰與政策同一起跑線上，網點公司與同行拼的就是內功。