“操作效率=倉配資源的獲取/使用+組織調度/管理提升”，中商惠民-倉配總經理梁佳在“2019智慧倉儲發展高峰論壇”分享了“重構傳統統倉統配商業模式”。

梁佳表示，“B網統倉統配的物流管理和C網相對成熟的軟硬件規劃+物流管理完全不同，B網反而更加考慮精細化運營水平。在現在的統倉統配里要輸出服務和成本兩個結果，但是這兩個結果不能直接看出來，都是通過操作效率。而操作效率來自于資源的獲取/使用和組織/調度，而其中真正效率的提升來自于組織調度+管理提升。”

以下是中商惠民-倉配總經理梁佳在7月26由羅戈網主辦的“2019智慧倉儲發展高峰論壇”上的演講摘要。

大家好，我是中商惠民的梁佳。我畢業于北京科技大學物流工程系，有過15年以上跨6個不同行業的從業經歷，經歷里從來沒有去過乙方，這么多年一直堅持做企業物流管理。

一個月前羅戈研究潘總和我聊，交流了一個話題“重構傳統統倉統配商業模式”，接下來我用30分鐘來和大家交流一下在這個主題下，如何重構，如何用數字化的方式來重構，以及重構之后會是什么樣？今天的交流不會涉及到太多硬件升級的機械類的內容，主要聚焦在精細化管理、數字化管理應用部分。

統倉統配的現狀和痛點

我今天交流的內容大部分聚焦在快消品行業，快消品行業的統倉統配。

分兩部分溝通，第一部分說現狀和問題，第二部分說反思和重構。

正式開始介紹前，先和大家介紹一下中商惠民。

中商惠民

中商惠民成立于2013年，是國內最早做社區O2O的，也是最早服務終端小店做賦能的，類似京東搭建B2C網絡的經歷，自建倉配體系，服務于全國23個省市近60萬客戶。

我們最終是用數字化升級傳統快消渠道，打造新的供應鏈綜合服務平臺。

在快消品B2B行業，從工廠到消費端，在這個傳統渠道里面之前的傳統渠道參與者經營的挺不錯。但是B2C在過往的十年里，它拿走了將近18%~20%左右的傳統渠道的交易份額，其中也包含部分高客單價快消品。

中商惠民立足于快消品這個民生行業，從2013年出發，我們自建采倉配銷供應鏈體系，去掉城市內的多級批發，來提效降本提前卡位服務于終端中小B客戶，我們要讓終端B能夠活下來，掙到錢并且能夠持續的升級迭代，所以我們不只做供貨配送，同時還幫助它們如何掙錢、如何引流、如何隨著需求變化升級為新型零售商。

隨著B2C的不斷壯大，C端引流的成功落地，在終端商家端連帶引起了越來越多的創新模式嘗試落地：比如說18年無人貨架，18年下半年的社區團購，這些和我們之間都是合作關系，屬于基于終端市場變化的渠道創新變革者。所以參照水哥提議的議題，我從統倉統配的甲方客戶角度出發，不止講服務、講效率、講性價比；而是從全供應鏈的經營角度出發，來談談自己對它的未來商業模式的思考。

快消貨物的物流特點

快消品在38萬億的總額里面大概占10多萬億，在我們眼里它規模的計算公式是這樣的，城市×城區×品類×訂單量×客單件×件均值。這個市場規模能夠產生物流所要的體量，具備了軟件升級管理和硬件替代資源的展望空間。

每一個城市基本上都會有8-13個城區，比如在上海閔行區；快消品終端競爭非常激烈，市場、政策、經營壓力特別大，加之新力量在體量小的時候還沒有議價權，所以對于渠道中間商而言，最關鍵的變量是品類，“可為可不為”。

接下來看一個計算“體重性價比”的公式，它等于銷售價格除以體積乘以重量。我們計算出來的結果是電視是616，而礦泉水快消是93。

快消這個行業體重性價比低的產品用C網來運作會虧死的，這是我們在全鏈條數字化后將經驗升級為可量化管理的結果，也符合大家現有的基本認知。

如何重構傳統統倉統配的商業模式？

風起

統倉統配模式的設計和風起，跟城市升級和行業逐步演變趨勢正向強相關，來自于市場外部環境變化和傳統渠道內部變革的雙重因素作用，是快消行業在商業迭代過程中的必然階段。

市場外部環境的變化，分為3個方面：

第一， 前面交流過的B2C對傳統渠道輸出的體量進行了切割造成了流通量減少；

第二，傳統渠道自身受到的城鎮化升級及城市坪效提升帶來的倉庫被迫外遷，一二線城市經營合規、用工成本上漲；

第三，原有生產品牌廠商面對新品牌、新的末端零售創新需要做的客戶保衛戰，在新零售的主要戰場（國內特大、一級城市）衍生出了決策鏈條提效升級的管理需求。

傳統渠道內部變革，分為3個階段：

第一個階段，業務操作外包：專業的人做專業的事情，整合需求提升對服務提供者的議價能力；

第二個階段，傳統經銷商在交易+交付的整體定位中，聚焦交付轉型做統倉統配，城市配送公司基于配送業務上游升級為統倉統配，傳統干支線及落地配科技物流公司獨立城配業務聚焦統倉統配，商貿/B2B公司自身的自建統倉統配物流體系，4個體系分別順應外部市場環境的變化助推了統倉統配的發展；

第三個階段，統倉統配管理升級/賦能者的出現，逐步從資源的角度進行外包操作，整合當地資源擴展疆域；利用軟件+組織+管理集中賦能的方式做第四方物流。

挑戰

統倉統配接下來面臨的問題和挑戰，來自于先發時間優勢逐步被追趕、博弈后的商業模式競爭力的后繼乏力。

先發時間優勢具體分為本地資源壁壘、組織調度時間壁壘、階段對應的管理壁壘三類。

操作效率=倉配資源的獲取和使用+組織調度和管理提升

統倉統配涉及到的資源獲取包含人、車、倉、物資、時間5個大方面。

在中小型物流體量的不同公司內，這些要素的獲取、維持難度相差不會太大，不管你是國企，還是私企，或者說科技企業，對于人、倉這些物流生產主要素的獲取途徑、目標來源基本相同。

所不同的在于不同企業的物流體量，俗稱日常交流中的規模大小，規模大小會帶來管理組織、現場操作調度、標準分工軟件管理升級、數字化管理應用等多個階段的階段+手段的不同。

對于統倉統配物流企業而言，本地資源、組織調度、階段+管理壁壘都是先發階段的時間優勢，都需要通過合同物流同甲方客戶建立聯系，然后通過運作穩定和服務磨合爭取靠譜的業務判斷，持續提升業務合作及人員對接的業務評分。

當然，我也承認，建立在合理價格下的先合作后磨合的實際合作，會帶來一定的時間和感情壁壘，提前運作合作良好、更換統倉統配成本及時間綜合考慮也會讓甲方在權衡考慮的重點之一。

但從資源獲取、組織/調度兩個基本要素的緯度建立壁壘，并不是統倉統配商業模式的未來增長壁壘，這些內容的修煉還達不到價值外放牽動供應鏈的功效。

重構

新零售大背景下的物流管理，快消品行業的統倉統配管理，要建立相對柔性的管理輸出體系，應對高頻、高效、高穩定三高要求的供應鏈決策需要。

外部市場環境的變化趨勢應對，是商流、物流變化的核心指揮棒，處于商流下游的物流管理更要做到服務客戶的客戶；廠商對于傳統渠道升級的數字化管理要求的核心點挖掘，是統倉統配企業重構商業模式的重點方向之一。

快消品企業對于銷售份額、渠道管控的掌控屬于業務管控的聚焦點，而對于交付、物流的核心訴求是低成本穩定服務；但在面對越來越成為常態的新品牌類似產品的區域競爭時，局部市場的透明/快速/精準決策將越來越考驗單純追逐成本控制的外包決策。

畢竟魚和熊掌不可兼得，起碼是先有魚再有熊掌要有明確的階段策略，階段性的投入才能換來合作伙伴或者外包服務提供商的良性發展。這個過程屬于數字化新渠道的共建過程，需要戰略時間的投入和持續建設。

而對于統倉統配企業，服務于經銷商或者生產廠商，則要通過數字化的方式實現經營同運營的打通，將“可為可不為”的戰略選擇實實在在轉變為具體品牌+SKU的“理性選擇”，在這個實施過程中，城市+城區范圍內的品類+SKU的成本需要從隱性走向顯性，以適應客戶、客戶的客戶的管理需要：聚齊優勢兵力在城區的范圍內打數字化的殲滅戰，集中優勢兵力打擊核心品類的對手，而不是陽光普照，大雨普澆。

自身物流成本管理的深度數字化應用，才是未來統倉統配企業的內生商業壁壘。

怎么走？

我們要做數字化升級，我們要去做數字化的服務輸出應用，日動態監控下的成本細分：城市+城區+品類+訂單+SKU+倉/配+固定/可變

服務客戶的客戶去更為精準的觸達城區客戶的經營，哪些東西好賣？

哪些東西好賣但是虧損嚴重？設置多少錢就能少虧損？

如何用系統自動調整的方式來解決人工設置的問題？

如何能讓客戶的高管決策，而不只是物流部的外包決策？

第四方物流平臺將迎來非常大的機會，貨主在做自己的系統，統倉統配也在做自己的系統，兩套系統沒有差異，但是兩套系統做不到一起，兩套不同的管理出發邏輯帶領系統走向兩個極端。

所以，三方獨立性質研發的平臺，甚至是行業定制的平臺會有機會做大，即插即用的系統，模塊化分拆組合。先統一基礎系統、再規范生產系統、最后統一對接數據系統，才有可能實現服務可視、庫存共享、成本透明的供應鏈合作生態。

未來會怎樣？

隨著新零售的創新探索，末端的新的交易地圖會越來越清晰，但可以預見的是，終端市場的交易會越來越散，玩法日新月異，要求信息共享、決策調整越來越快、要求統倉統配支撐越來越柔性。

但從物流管理提效降本的大原則下，交付網絡會先于交易網絡，通過統倉統配模式的進一步升級，實現更大范圍內的交付資源整合，變得更加集中、更高的計劃性甚至需要算法加持、更加穩定和柔性的服務輸出。

交付鏈條的數字化升級，會從后端拉動和升級交易鏈條的分離和升級，進而實現交易鏈和交付鏈的徹底分開，將規模經濟的效果在城市+城區緯度實際落地見效。

統倉統配城配新貴的新商業模式，會是高度數字化應用加持下的，Costco模式精準運作的采(執行)倉配新型供應鏈公司。

他們會將時間的先發優勢轉化為有限大客戶群體、有限大品牌品類群體的分類服務，全面打通從終端到生產的全鏈條信息壁壘，并在指定的目標城區內將營銷競爭升級為精準的數字化經營競爭。

這就是我今天的分享，謝謝大家。