每過兩年，行業都會出現要干掉中間商的說法。于是，經銷商便成了行業里人人而誅之的那個萬惡不赦的對象。

前兩年的B2B，這兩年的社區團購，包括各種各樣的創新零售模式，都在想盡一切辦法跨過經銷商，跨不過就盡可能地壓榨光經銷商的最后一滴利潤。

毫無疑問，經銷商作為“中間商”最重要的成員，這兩年的生意確實不太好過。除了上文所說的，各種“被干掉”之外，自身的問題，也比比皆是。其中的酸苦不用多說，經銷商自有體會。

不可否認，行業這兩年的變化確實明顯。作為一個觀察者，我也能夠深深體會到：經銷商今天所面臨的挑戰與困難，已經不是可以靠優化市場和經營管理就可以改變的了。

但是往哪里變，怎么變，變成什么樣？很多經銷商卻很迷茫。 

中間商存在的意義在哪里？

市場的兩個基本要素：供應和需求。

而中間商存在的機制，是因為供應和需求之間永遠不可能平衡，是需要中間商來實現各種的供需匹配。

一方面，中間商承載了基于信息不對稱所出現的價格差，同時也承擔了資金、物流、服務等職能，這是底層邏輯。

因此，中間商是通過對三流（信息流，物流，資金流）的掌握，完成供需之間的匹配的一種商業形式，這也是中間商的核心價值。

過去中國基礎設施落后，中間商是通過層層的交易，通過價格的匹配完成市場供需的匹配和供給。毫無疑問，這是極其低下的市場交易形式，但它是一種天然形成的商業生態。

這種生態具備非常強的反脆弱能力。除非出現結構性的變化，比如基礎設施的大規模改善，不然這個生態極難被打破。

當然生態的進化就像基因的進化一樣，天然會出現大量的冗余和低效，這種低效，可以通過某些技術或者模式的改變帶來提升，這點我們不能否認。

回到商貿流通領域。嚴格意義上，經銷商并不算是完全獨立的中間商，因為經銷商很多的市場決策，是通過廠家的戰略與行政命令所驅動的。

它們本質上是品牌廠家在該市場的代理服務商，幫助廠家完成本地化的市場營銷工作，而中間商在三流方面的工作，僅僅是其核心工作之一。

在這個基礎之上，回看經銷商承載的價值，它包含了兩層：一層是市場生態的一個細胞；另外一層是廠家觸達和覆蓋當地市場的一個合作伙伴。

這兩年經銷商行業比較特別的變化1：

B2B卷土重來

2013年開始B2B興起，有互聯網巨頭的殺入，原生B2B平臺、物流B2B、平臺類的撮合B2B等等，資本幾百億的資金砸進行業。2015年后，很多經銷商受到影響，也開始陸續在各地搞B2B。

但如今大部分互聯網出身半路出家的巨頭，基本上都銷聲匿跡了，和這兩年社區團購互聯網巨頭進來又低調的撤出現象如出一轍。

這里面的背景邏輯是，互聯網巨頭認為傳統行業效率低下，亟待改善，于是攜帶巨額的資金和技術能力入場，認為可以對傳統行業進行顛覆，從而出現下一個阿里巴巴。

可是這些互聯網巨頭像極了一個進了瓷器店里的公牛，先給行業生態一頓破壞，但卻沒有重建能力，這和互聯網巨頭吃干抹凈的做事風格有非常明顯的關系。

幾乎所有的互聯網出身的創始人，在給投資人講BP時，都想走阿里的收租模式。通過巨額燒錢，干死所有對手，養成用戶習慣，造成市場壟斷，然后坐收過路費。

可是傳統商業生態幾十年的進化，規則是產業鏈里面無數的利益相關者共同摩擦、碰撞、妥協出來的共識。

如果僅僅是通過技術和模式的創新，對單一環節改造，根本無法改變整個產業鏈的效率，同時也對產業鏈上下游造成了巨大的擠壓和紊亂。

這種投機取巧的方式，除了短時間內對傳統產業造成巨大的破壞外，沒有任何建設性作用。

巨頭搞完一地雞毛后，很多人又進入了一個新誤區，認為技術僅僅是輔助，從根本上不能顛覆行業。

這都是不對的。

我們看到，基于代理或者批發生意起家的部分經銷商，當年在巨頭的夾擊之下，沒有倒掉。巨頭教育完了市場，離開后，很多經銷商做的B2B反而現在越來越好。

除了原有的像上海的快來掌柜，杭州的拼便宜，西安的嘉品云市，成都的蓉城易購，東莞的彩華商貿，福州的萬全速配等老牌的、沒有被巨頭給吃掉的區域性平臺外，國內還有很多的經銷商也在雨后春筍般地陸續開倉。

像蓉城易購，通過與當地的經銷商聯合，目前已經在成都、武漢、洛陽、拉薩、貴陽等地紛紛開倉。

像麥得鄰這類的軟件商，目前已經給全國30個城市的經銷商提供了B2B的軟件平臺服務。

新經銷這些年一直持續對B2B關注，但仍然無法完全掌握大量新跑出來的部分區域B2B平臺，我們能夠掌握的，也僅僅是一部分。

這件事本身已經充分說明，B2B并不是模式不行，也不是行業不能變革，做好的前提：一定要充分理解和尊重行業的規則前提之下。

9月23日-25日上海，在新經銷舉辦的第四屆中國快消品大會上，我們將用半天的時間，專門來討論：“經銷商做B2B卷土重來，如何破局和創新”（具體會議詳情本文尾底可見）。

這兩年經銷商行業比較特別的變化2：

新大商化

今年筆者受邀參加三個一線品牌會議做分享，一個是青島啤酒在揚州舉辦的年會，專門為經銷商打造的“金鷹會”專場；第二個是華潤啤酒為培養大商而設立的“華樽會”。

這兩家啤酒企業，在行業消費見頂，消費升級的大背景下，除了自身的品類戰略向高端化和多元化升級外，針對經銷商最重要的合作伙伴，同時都做了一個動作：培養“大商”。

第三個是筆者參加寶潔的經銷商年會，寶潔大中華區的CEO的花姐（Jasmine Xu）也在年會的會議上公開表達寶潔對經銷商的態度。

具體細節記不清了，大意是經銷商是寶潔的重要合作伙伴，是命運共同體，寶潔會持續地和經銷商一起，共同經營好本地市場。同時，幫助寶潔的大經銷商們進一步的升級和進化。

其他的品牌，對經銷商的支持，新經銷也有所關注，篇幅有限，不一一陳述了，大體核心都是通過專門的團隊和預算，對大商進行專門的扶持。

另一方面，品牌商也在不斷物色能夠承載相應能力的大商，幫助品牌商自身，提升市場的新競爭力。

你看，當一線品牌都在做這樣動作的時候，說明這個群體已經到了不得不變的階段了。

“大商”這個詞，在過去描述的是區域內代理某一兩個，甚至三五個一線品牌，銷售規模過億的經銷商。

今天筆者所描述的大商，是能夠跨區域經營，能夠和品牌商共創和共同運營某一渠道或者某一區域的單品牌聯盟商，或者是以省為單位的多品牌運營商。

這種大商在過去白酒行業內比較常見，可是我們看到這兩年，多個行業都在慢慢開始放棄渠道扁平化，逐步地進入到立體化渠道運營的方式中來。

這就不可避免的會讓品牌商對能夠多區域、多渠道、多空間（線下+線上+社交網絡）、多能力（營銷+策劃+運營+跨地域經營）的經銷商青睞有加。

過去的低人效、重人力，過于強調覆蓋，已經不能夠適應今天的分眾、立體、高成本的市場環境。

筆者在之前寫過一篇文章：《經銷商在當下要盡快發育出來的四種能力》當中所描述的經銷商進化方向，其核心本質上就是“新大商”的基本能力。

新“大商”的出現，可謂是一種歷史的必然。

 可預見的第三種變化—城配化

之前新經銷一直對物流行業有非常確定的預判：經銷商的職能化分工，是一個不可逆的趨勢，但是這種變化我發現漏掉了一個分工：三方城配化。

前兩年國內大量的經銷商轉型做三方城配，但當時的市場不夠成熟，不少經銷商做起來，又倒掉。

這和當時消費者的消費意識，以及市場的品類豐富程度，物流交付的成本，城市的地租成本，以及經銷商的思想觀念等多重因素變化有直接的關系。

市場在進化，人們的觀念也在變化，我們看到不論是B2B，社區團購，O2O還是本地同城零售對B2B2C的需求，越來越明顯！

另外，品類的復雜度以及人力和地租成本持續攀升，三方城配將是接下來幾年，慢慢轉向的一個趨勢。

筆者也聽聞一些品牌企業，正在和國內一些像唯捷這樣的城配物流企業開展嘗試性的探索。但這種變化，前提是本地化商貿圈老板們觀念的開放程度，以及外部環境壓力的緊迫性。

單就目前來看，城配需求可能還需幾年的發育。不過誰先做，并沉淀下來核心能力，誰就有可能在未來的城配市場脫穎而出

當然市場的變化還不止這些，還有TP代運營化，新電商批發等等零星出現的創新模式。

說起這些變化，有幾個背景是繞不開的：第一個，快被行業當成是笑話來看的社區團購。雖然攪亂了快消品行業很多品牌的市場，但與此同時，也教育醒了B2B2C的社區零售模式。

第二個，電商的持續滲透。直播帶貨，短視頻興趣電商的興起，逼著品牌商不得不通過創新的組織模式來應對挑戰。

而Z世代、新中產和小鎮青年的消費升級，個性化、社群化消費的趨勢越來越明顯，超級大單品出現的概率越來越少，這就導致不論是品牌商還是經銷商，整個鏈條運營成本的持續攀升，疫情又加速導致了用戶線上購物的習慣養成。

所以，經銷商不變是真的不行了！