在物流這個行業創業了十五年，這兩三年行業變革的速度之快，令人感到窒息，超過了以往十幾年的總和，以前從業者雖然覺得工作比較辛苦，但是生存的壓力似乎不是很大，只是存在同業的競爭，如快遞和快遞之間、快運和快運之間，專線大票零擔之間的競爭，生存壓力沒有太大，但是在近一兩年的時間里隨著快遞、快運領域競爭的塵埃落定以及零售渠道改變，變革的“風”已經快速吹到大票零擔領域了，小到行業細分領域之間開始進行并購形成競爭，快遞開始涉足快運甚至大票零擔如順豐、中通等，快運進行快遞、大票零擔的布局如德邦、安能、壹米，現在對于物流企業全公斤段的覆蓋已經是基礎的目標了。大到生態鏈之間的競爭，在“信息流”“商流”“資金流”“物流”四流合一的時代，形成完整的生態才是獨角獸們最終的訴求，而“物流”是重要的一環，因此像阿里、京東這種都已完成“商流”“信息流”“資金流”布局的，已經在加快速度完善“物流”方面的整合。美團這“新零售”趨勢的代表，也已經開始通過物流配送進行“商流”和“物流”方面的布局了，行業獨角獸新秀滿幫集團就是擁有巨量“信息流”的代表，獲得大額融資以后下場整合基礎物流企業已經是沒有懸念了。

今天“物流”已經不再是物流行業本身的事了，而是整個商業業態都在聚焦的地方，各路資本、各方大佬都在試圖通過資金和技術來改變現有的“物流”行業格局，這也許就是“新物流”時代的到來，“新物流”形式下對傳統企業產生的沖擊是不可避免的，最直接的感受就是行業競爭的壓力日漸加大了，倒閉的專線企業日漸增多就是例證。在這個“山雨欲來，風滿樓”的行業即將迎來劇烈變革的時代，三志物流盡管也是一個傳統企業，但對于我來說這也許就是我們發展最好的時機，我相信亂世才能出英雄，風險中才有機遇，也許行業的變革確實會給三志物流的生存帶來了巨大的風險，但同時也是三志物流發展壯大的巨大時機。

看清事物的本質也許是企業發展的關鍵，“新物流”形勢下在資本和技術的推動下，行業似乎有些浮躁，動不動就要講故事，以虧損多少錢占領多少市場，也許貧窮限制了我的想象，在我的思維里面商業是有市場占有率和利潤率的，強行的市場占有率用資金換取只是暫時的，加深客戶體驗優化運行成本形成競爭壁壘，我認為這才是王道。因此我認為我們企業必須做好以下四件事“做大”“做強”“做精”“做細”，才能暴風驟雨來臨也能立于不敗之地。

“做大”就是將規模做大、網絡做全，三志物流以前一直是封閉式發展，線路的開設更多的依賴自有資源，一來速度慢，經營人員培養跟不上，二來與行業伙伴們形成了直接競爭，2016年來隨著市場的變化加盟制的成熟，公司也開始嘗試進行開放，和其他專線朋友們通過股權加入和業務加盟的方式進行合作，這兩年，通過專線朋友們的加入以及各子公司的自驅發展，公司的體量得到快速的壯大，現在已有1200條線了，規模的發展和線路網絡的健全，意味客戶便利性的加強，客戶體驗的加深，未來我們希望通過與專線伙伴的深入合作，首先通過省會城市之間對發，然后省會城市和地級城市之間對發，最后地級城市與縣級對發，最終做成一萬五千條線路的大型專線網絡，讓客戶一站式發全國成為可能。

“做強”對于三志物流就是把好產品質量關，在物流領域來說客戶的需求無非就是“安全”、速度”“價格”和“服務”，安全方面我們有個惡性的賠償機制，速度和服務就是我們要把控的產品質量，我們給客戶設定每條線路的到達時效，誤時罰款。并通過技術手段，實現客戶通過手機端能夠全程監控貨物動態，確?？蛻裟軌蜻_到最佳體驗。

“做精”就是管理模式的問題了，三志物流在十余年的時間里根據自己運行的特點，通過不斷的摸索已經逐漸固化了一套符合自身特性的管理體系，首先我們將子公司所有的崗位角色分為“經營層”“管理層”“決策層”，每個層級的崗位都有相應的管理要求，并簽訂崗位協議。在“經營層”從基礎崗位開始如一線基礎崗位開單員、裝卸工等人員，我們就采用“計件制”把他們的收入全部進行量化，按每噸或每票進行核算，多勞多得充分提高他們的工作積極性。而作為主管級員工，我們則采用“承包制”把他們的工作范圍進行責任承包，如分流主管、操作主管、運力主管、業務主管甚至財務主管等崗位我們均采用承包制，通過量化一個核定的費用范圍，讓他們合理安排人員進行工作，多用人則主管們的收入會減少，少用人則事情做不好會被崗位協議約束受到處罰，因此主管們會根據自己的費用范圍合理的控制團隊的數量和費用支出，以保證自己既能做好事又能賺到錢。而對于線路經理、業務經理和網點經理這些核心經營團隊，我們則采用“提成制”即你創造了多少利潤，你就能賺到多少錢，他們在自己所轄的線路上或者是項目上與公司就是一個合伙人的角色，我們讓他們與公司的利益進行捆綁，必須通過經營好自己所轄的線路或者項目、網點，使線路或者項目、網點產生利潤，他們才能得到更多的收益，更重要的是利潤越高收益就會越多。

子公司“管理層”就是“經營層”的日常管理者，在指導“經營層”日常工作的同時，還必須按按崗位協議對“經營層”的日常工作進行獎罰，以保障“經營層”的日常工作符合公司在運行品質上的要求，對于“管理層”我們采用的是“考核制”如操作副總、業務副總、運力副總、分流副總等崗位即公司按崗位除底薪外另設定一定金額的考核獎勵，然后按照崗位協議的考核要求進行扣減，如子公司在操作層面出現貨損則按協議規定操作副總需要按貨損額度承擔一定比例的損失，子公司在分流層面出現卸貨不及時等問題分流副總則需承擔相應的處罰。因此子公司的副總都會認真的管理好所轄板塊的日常工作，避免因為下級員工工作不當造成自己利益的損失。而子公司的“決策層”主要是總經理和財務總監，他們只需負責做好子公司的人事管理工作為子公司選拔人才和子公司發展計劃并對各板塊副總的工作進行監督等工作，確保子公司的運行順暢即可，子公司總經理和財務總監的利益則來自于在子公司投資的股份收益。各級崗位的員工都有對應的崗位協議，他們在協議里都能知道自己的利益點，也能知道自己怎樣才能賺得更多，哪些事情需要干好，哪些事情不能干。而且各級崗位權責利分明，用我們的話來說就是“經營人”不管理，“管理人”不經營。我們設計這種管理模式，是希望遵從人性，通過調動員工的原動力讓各級崗位員工進行自我管理，做多少事拿多少錢，這許多年以來公司在推動這些精細化管理模式以后，員工的穩定大大的加強了，同時也推動公司品質的提升給予了公司極強的發展動力，因此在基礎運營方面我們有足夠的信心面對競爭。所以對于加入線路我們是一方面向他們輸出我們這種精細化的管理模式，將他們原有的模式進行改造，夯實經營管理基礎，然后在通過業務、運力、金融等方面的賦能，使加入線路能夠在經營過程中更清晰、更高效，當然最主要的是能賺更多的錢。而我們總部則作為加入線路子公司之間的裁判員，我們為雙方提供結算標準和管理規則，并在適當的情況下為他們進行利益調整，為保證公平公正總部堅決不參與任何經營行為，即便是總部對子公司員工的處罰也是將A的罰款補償給B。我和我的管理團隊從來都只是享受了在體系下線路投資帶來的收益，我們一直是這樣干的，今天我們放開了加入體系，希望更多線路合伙人加入到三志平臺，我們會更加珍惜伙伴們的信任，以前一直在保障股東的利益，以后也絕不會薅加入合伙人的羊毛。

“做細”就是成本核算的問題了，我們把每個流程都進行量化并進行考核，在模塊上如操作成本、運力承包、分流成本、財務成本以及綜合成本等，模塊下面又進行細分如操作模塊又分為裝車、卸貨等分流又分為落貨、中轉、送貨等，即將每個環節費用進行量化進行指標考核，一旦超標比例大于核定值，相應的監督人員就會核查費用的真實性，因此三志物流一直將運行成本控制在較低的范圍之內，這也是三志物流即便在市場上被稱為“爛價王”還能賺取利潤的原因。

專線伙伴們的加入讓我們有了更強的使命感，為了能夠更好的管控產品質量，三志物流的加入模式與其他平臺的模式并不相同，我們要求對加入線路進行股權投資，并進行財務統一以及管理上的融合，那就意味著加入線路要對三志物流充滿高度的信任，這種毫無保留的托付是我們三志人對加入線路一種沉甸甸的責任，我們必須要帶領這些加入線路的伙伴賺比以前更多的錢、開更多的線，更重要是在經營上能夠更簡單。但是對此我們還是信心滿滿，我相信不管未來的競爭多么殘酷，也不管是大票零擔平臺之間的競爭，還是大型生態之間的競爭，物流行業的基本訴求還是我們的客戶體驗，只要能做好產品質量，為客戶能夠提供更高性價比的產品，就一定能更好的鏈接客戶，就能打造屬于自己的核心競爭力，我相信，這就是我們傳統企業在“新物流”形式下的自我救贖之路。

此文系作者個人觀點，不代表羅戈網立場

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