最近有很多公司出現供應鏈轉型（比如一個物流部門轉型為一個第四方物流服務商等）的需求，但是沒有一個好的邏輯框架用來指導（包括向上匯報、內部準備等），結合和客戶的交流和思考，覺得需要有一個簡單但是好用的模型來說清楚這個事，我整理了一個新的PPCO模型來簡單闡述一下思路：（見下圖）

    整體模型按照定位-規劃-建設-運營四個部分循環進行，簡單說一下每個部分的內容：

1. 定位-建設4PL一定要找到核心競爭力的定位點，包括客戶體驗、成本和效率三個大的部分，客戶體驗包含產品、服務和價格，清晰找到差異化能力的定位點，是要做到行業最便宜、服務最好、還是產品能力最強；而支持客戶體驗過程同時要滿足效率和成本到哪個程度，一般至少做到兩個優勢一個持平，即客戶體驗最好同時，內部成本要比對標體驗稍差一點的競爭對手便宜或持平，效率要高于對方；這些都要有清楚的指標出來，例如24H送達滿足率、上門妥投率、單件價格、成本、中轉干線等成本比例等，在這個階段需要找到這個定位三角形每個部分的核心指標目標值；

2.   規劃-從物流網絡規劃、組織能力、流程優化、系統優化規劃、智能設備規劃等5各方面對怎樣實現定位的KPI做出論證，并使用模型方式進行推演，判斷規劃實現的可行性，如果發現規劃無法實現或者指標互斥問題，就推倒到定位階段重新review定位的具體目標，甚至要重新審視當時的戰略選擇是否正確，是否選擇了一個偽命題；舉個例子：你要做個汽車后市場的區域性4PL服務商，要支持當地所有修車店的配件業務，而核心競爭力定位為2小時送到，A類型配件滿足90%以上訂單，物流（倉配）成本要和第二天送到的供應商持平；在規劃時候發現如果不做大量的備貨根本無法實現，就需要對區域倉庫位置、備貨SKU種類、數量、備貨在庫時間等都要進行管理，則需要回到定位階段，重新審視業務模式和應該從那些方面進行定位本次升級或者創新；

1. 3. 建設-本階段是投資最多的階段，從立項、審批、建設等多個項目并行和效果展現，都和規劃要進行頻繁互動，對投資的節奏、驗證都要反哺規劃、甚至到定位階段，防止無效投入，一般在建設前，都會成立專門的PMO進行項目節奏的管理，而且建設周期都會拉長到1年以上；

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3. 4.    運營-運營和建設是同步進行的，一般運營過程是驗證定位最后的結果展現，運營中出現的各種問題是否能達到在定位階段的KPI設想，還是運營過程的人機料法環出的問題，需要有明確的分析機制，一般至少以季度為單位去討論是否開啟新的定位升級，小調整頻繁做，大的模式在驗證后盡量不去變化，比如是否做某一個品類的市場、是否要進入2B市場等大的戰略定位需要長期堅持才能出成果，而執行過程中的細節，比如倉庫中格局，SKU是否選擇越庫還是存儲策略，則需要足夠的授權給一線戰斗人員做決定，反哺到信息系統、智能設備等的優化決策；

整體模型并不復雜，適用于整體供應鏈，特別是物流供應鏈做升級和重新定位的階段，比如某央國企供應鏈公司轉型為集團物流供應鏈3PL或者4PL服務商等契機，需要清晰自己從哪里下手開始等，也可以適用于進行持續優化的臃腫型大廠，更聚焦于最核心競爭力的工作，去卷存真、煥發活力。