最近總是聽聞一大堆的關于行業的負面消息，“裁員，破產，倒閉”之類的詞匯重復著一遍又一遍，高亢的聲音縈繞耳邊。物流行業似乎又到了一個迫不得已的拐點時刻，“達摩克利斯之劍”似乎已經高高懸掛在頭頂。“達摩克利斯之劍”經常用來形容任何人都可能面臨的危險和不確定性，即使擁有權力、財富與其他資源也不例外，物流行業就是更如此，不管外面的衣著如何華麗，本質至少當下依舊沒有變化。物流行業服務鏈在整體的產業鏈中絲毫沒有話語權，當下更是屬于被動降本序列一員。

物流行業的“達摩克利斯之劍”已經開始緩慢地在下降，不斷地逼近臨界點。產業轉移，企業搬遷，城鎮化速度加快，管理成本不斷上漲，頭部企業低價，同行同質化……越來越多的企業出現了焦慮、出現了不安，自亂陣腳的也大有人在。“降本，降本，降本”像一把隨時可能落下來的達摩克利斯之劍，切斷最后一根救命稻草。

一，時間進入2024年，“降本”成為了物流行業唯一的本質

“一張嘴就是10%的降價，這次招標必須再降3%，不降價運費結算直接扣除”，這仿佛成為了主流。2024年的開年似乎不太順利，一季度物流企業的降本壓力驟然加大。不論招標還是其他方式的合作，降本、降價成為了溝通的主要話題。

“物流行業是實體經濟的‘筋絡’，是制造業的晴雨表，更是有效聯接生產和消費、內貿和外貿的橋梁“，”有效降低全社會物流成本，增強產業核心競爭力，提高經濟運行效率” 。其實，物流業降本增效不是新課題。從2015年起，國家發展改革委就專門針對物流業出臺了中小行動方案，并在后續年份持續更新相關政策。在2024年，后疫情還在恢復的時候，物流行業的達摩克里斯之劍就迫在眉睫。

降本是一個經久不衰的話題，國家正式開始主導降本的趨勢，但是往往強調的一直都是社會物流成本，強調的更多的是物流行業降管理成本、降運營成本、降倉儲保管成本，而忽略了整體產業鏈協同高效降本。現代物流體系的高速發展、多運輸方式的聯運、產業上下游運營協同、多社會主體的高效鏈接才是唯一可持續的降本策略與趨勢。“物流是企業的第三利潤源，冰山下的看不見一角造成了今天的物流企業發展的壁壘”。

物流行業作為產業中貫穿始終的唯一服務商，首當其沖的成為了眾矢之的，降本自然而然的就成為了水到渠成之事。生意好的時候可能物流成本可以忽略不計，但是當生意不好的時候，物流成本便成為了最先關注的。行業降本的路徑基本套路已經基本定型，“無非就是壓下去，不行就換人，再不行就招標，再不行轉移賬期，再不行就給出承兌，如果可以再降縮短賬期降低一個點的利潤等等”。

國際物流可降的資源與空間不多，船司/航司/國際班列基本處于資源壟斷，具有超強的定價權，同時價格基本透明，貨主的價格與約基本固定鎖定。套約的可行性存在但是有風險，同行代理唯一降本的做法無非就是淡旺季貨量的調配、貨型搭配與柜子尺寸大小的變化而已。其他的玩法要么就是與部分地方政府合作，充分發揮自身服務產業優勢與進出口的優勢取得補貼，通過補貼彌補降本或是反哺前端競爭的壓力。沒有對應的套路國際物流降本的難度只會更大，因為船與飛機與班列不是所有企業與個體可以購買的；

國內物流目前是降本壓力最大的，因為上游與貨主依舊相信“壓壓”還是有的道理。國內物流因為資源相對分散、頭部企業的資本化后更加低價的競爭策略，同時國內物流的關系又非常的微妙，價格的差異現在也在變小。萬箭穿心的招標方式，最終買單的還是個體司機。再加上各種運輸方式組合與各種套路的銜接，國內物流的降本才讓很多人以為還可以“再降再降”。

二，服務體驗的高成本與低價無序的競爭彼此矛盾形成了灰色地帶

降本降到無法再降的程度犧牲的只能是服務與客戶體驗。很多企業的降本套路又有套路，針對單一的運輸服務商最后降到最小的成本只能是維持實時市場化運營調度，增加臨調的風險；相反關系維系好的運輸降本、倉儲維持、增值賺錢，所以在很多合同物流中的關系又開始重要起來。灰色地帶依舊存在，而且這種灰色造成了劣幣驅除良幣的現象。所以今天很多企業表面看高大上，實則基層的管理已經腐朽沒落，同時很多企業的降本降到最后的服務商提供的就是違背國家法律法規的非標車輛，冒險運營。

1.干線運輸降本（危化品運輸資質）：擦邊球，違規的現象依舊存在，并且招標中的灰色越來越多。比如上游要求必須危化品資質，但是給出的攔標價確實只能運營普通車輛并且需要專用車輛短駁后再拼車，部分九級危化品大部分擦邊球。

2.干線運輸降本（車型）：車型越來越大，變形金剛，21米，240方。上游招標就直接標出需求，給出攔標價，并且現場搞出一大堆的考核指標與要求。比如要求大平板車的篷布必須有現場的上游倉儲負責，司機付費；比如現場所謂的6S管理，司機負責；再比如另類的考核變相的扣罰等等，也是降本的套路之一。

3.倉儲降本：低價中標，增值灰色帶來利益。有些招標的倉儲灰色中標，低價策略的表象是降本，因為倉儲的租金降了，但是會發現倉儲的增值服務比如打包，包材，退貨等更有離譜的企業與物流企業協同買賣退貨的不良品，這些灰色的存在，讓降本變得離譜。公平，公正，公開只是招標中的一個橫幅而已。

高價的服務體驗在很多的時間內被忽視，低價無序的競爭是不是以犧牲短期服務體驗每家企業的本質不一樣。但是真正的服務相信一定不是最低價格而是合理價格，因為只有賺錢了才可能有能力去不斷投入不斷提升服務體驗。

三，降本是物流行業自身能夠不斷承受的嗎？還是產業鏈上下游結構協同后的結果？

降本絕不是物流企業不斷的去降，更不是物流企業可長期承擔的。物流企業的降本今天的路徑越來越窄，中國的物流企業的效率已經到了極致。不論是上市物流企業還是夫妻老婆店還是個體司機，效率已經卷到了極致（以下案例如有雷同實屬巧合）。

很多年前我在參加一個500強標段時，從自己的辦公室到招標現場，內心的降本底線是2%。但是到了現場進入到辦公室時，一個人熟人沒有，對方的招標對接人立馬禮貌的說“韓總，不熟悉吧”；我說：“不熟悉”；對方立馬笑著回答說：今天現場的都是亞太的財務，韓總今天的標段降本要求是按照每一個區域和車線要求入圍降本，10%”；聽完這句話我的內心在想可以不做了；此時，接待人又開始說話：“韓總，請到隔壁辦公室計算下這次投標的區域和車線，是否可以運作”；聽完這句話，我轉身離去：”下午繼續，我放棄多處標段，因為降本的要求，實在無法運營”；最后對接人說：韓總您可以繼續保留您以前運營的區域與車線，因為你們的方案尤其是日常的運作得到了我們的認可，也請您與我們亞太的伙伴講下你們的日常運營的改變。”

”1.在日常的運營中得到了上游貨主的支持，完成了招標的9.6米車型到12.5米車型的更換；

2.在日常的運營中根據上游貨主的生產計劃形成的規律，在其生產線的周邊5公里設定了外延倉，可以將成品快速實現入倉；

3.在日常的運營中根據下游的配送需求，將下游區域內的多代理商的多倉根據每次貨量與配送的頻次，協同下游經銷商將原本分散無法提升服務體驗的前置倉進行了優化與重組；

4.在日常的運營中實現了系統的協同，從簡單的訂單信息到在途的信息再到簽收的簽單電子化，這些信息的協同提升了溝通的效率，降低無序的被動式工作。”

聽我講完以上四個基于日常運營在上下游貨主之間的協同，完成的變化，降本模式的招標在這個區域與運營線路繼續維持了原有的模式。但是帶給我更多的是思考………….

因為也是這家500強企業，在某個城市的工廠，我所遭到的協同就是空話，所以在中標了一個月，果斷的協商放棄標段。原因很簡單，上下游的協同就是空話，更多的是關系，是無法協同的關系。

物流行業的達摩克利斯之劍不是一個物流企業可以單獨承擔的，物流企業的成本降到最后的結果是服務受到影響，物流企業的路越走越窄。上下游產業的協同，提升效率，才是真正的降本之路。

或許生于憂患，死于安樂是常態，叢林法則就是如此。