當下，全球范圍都充斥著不確定性，經歷著經濟周期和技術周期的疊加影響。如何理解周期？物流企業如何在變遷周期和客戶一起穿越周期并抓住發展機遇，是一個非常值得探索的話題。

從每年Gartner榜單來看，多家企業常年霸據在榜單上，是公認的穿越了多輪經濟周期的偉大企業，供應鏈能力都非常強。安得智聯首席產品官林泰恩博士表示，無論是穿越了多輪周期的偉大企業，還是嘗試跨越周期的優秀企業，供應鏈都是他們關鍵的勝負手，“起勢在流量，成敗供應鏈，重生在科技”。

（10月20日，羅戈網舉辦了2023第七屆“供應鏈&合同物流創新發展云享會，本文根據演講整理完成。點擊文末“供應鏈變革助力企業穿越周期”即可獲取演講PPT。）

Where Are We?

今天的主題是新周期，創未來。周期是一個老生常談，但又常談常新的話題。其實中國人從古代對周期就有自己的認知，像“生死有命”，“順勢而為”這些詞背后都表達了對周期的敬畏；英文的一些俚語，“Go with the flow” “Ride the wave”，表達的也是類似的意思。但從相對嚴謹的角度，周期是有短中長之分的。

從19世紀開始，人們就開始根據經濟的波動和收集到的數據，對周期的規律進行了研究和匯總。一般分為短周期（3-4年）：基欽周期；中周期（8-10年）：朱格拉周期；長周期（40-60年）：康波周期。

第一張圖來自澤平宏觀，圖上是從2006年到2022年的豬肉價格的變化。在過去的16年里，豬肉的價格，經歷了明顯的四個周期。先高后低，再高再低，如此往復。很好理解，假定我去年在老家養豬，趕上豬肉價格大漲，發了財，今年我們村就會多出幾個養豬場，那么明年生豬存欄量暴漲，豬肉價格反轉。這就是庫存周期的簡單例子。庫存周期源于人類的本性——貪婪，有人的地方就有周期。

除了庫存周期，我們所言的經濟周期，一般指8到10年的朱格拉周期，即投資周期。看第二張圖，來自Wind，它描述的是全球GDP這40多年來的增速變化，也呈現出明顯的周期現象。法國經濟學家朱格拉對這種現象做出了解釋：當經濟形勢非常好的時候，所有人都對未來充滿了信心，這時候人們拼命購入資產，債券、股票、房地產，每個人都覺得自己賺到了錢，而且大家都樂觀地相信，這些資產的價格只會越來越貴，看不到泡沫的存在，終于有一天，泡沫破裂，資產價格開始下跌。這就是著名的“明斯基時刻”（Minsky Moment）。價格下跌，導致恐慌拋售；恐慌拋售，進一步導致價格下跌。于是，人們越來越“悲觀”，然后繼續拋售，繼續下跌，最終崩盤，這就是投資周期。人情緒的悲歡交替，導致的投資的漲跌輪回。

第三張圖是技術周期，也就是康波周期。我們經歷了三次工業革命，走到現在，下一次技術革命會是什么？也許是AI。從2016年“阿爾法狗”在圍棋大戰中戰勝人類，再到今年2月初，ChatGPT開啟“狂飆”模式，引起新一輪瘋狂的技術升級、產業重構、資本狂潮、巨頭逐鹿。AI時代似乎盡在眼前了。

有些人的人生可能就經歷一場長周期，如果人生就是一場康波，那我們現在走到哪兒了？從這三張圖對照著可以看出，我們處在一個新周期里。         

如何評價一家企業是否成功？大部分人可能都會想到《財富》世界500強榜單。自榜單誕生至今，歷經多輪經濟周期的調整，榜單中一些企業因遭遇灰犀牛或黑天鵝消失了，一些企業因抓住時代紅利崛起了，還有一部分一直持續增長。危機中，有些企業也許可以憑運氣僥幸躲過，但并不能保證每一次都那么好運。所以那些真正偉大的企業，不僅僅只享受時代的紅利，還要經得起周期的洗禮。

所以我們說，成功的企業可以跨越周期，偉大的企業才能穿越周期。

如何穿越周期？

Generally speaking，成功的消費品企業會具備這三個能力。

第一，產品力。企業的競爭力還是建立在能夠滿足特定消費場景的針對性產品上，這也是企業安身立命的根本。

第二，文化價值。企業掌門人的價值認知，同時跟企業所屬的國家經濟實力也有要求。譬如二戰期間，美國已經是世界第一大經濟體，可口可樂隨著美軍海外戰線的擴張，也把美國的價值觀帶到實踐各地。包括運動品牌耐克的品牌理念擴張也是同理。對于中國而言，現在已經是全球第二大經濟體，所以跟中國文化輸出能同頻共振的品牌，譬如很多白酒品牌，企業競爭力就非常強。

第三，供應鏈。意味著資源配置的效率，也決定了企業是否能在產能擴張的同時，保證生產的穩定性，品質的一致性以及邊際效益的可持續。

誰穿越了周期 & 誰準備跨越周期

高露潔等五個企業都是成立超過一兩百年的企業，他們穿越了多輪經濟周期，是公認的偉大的企業。從供應鏈看，gartner每年會在全球選出25家供應鏈最優的公司，我們會發現這幾公司一直都是霸據在榜單上。也就是說，這些穿越了多個周期的企業，他們的供應鏈能力都非常強。

Unfortunately這個榜單上很少出現中國消費品企業，我們也希望在座的中國品牌很快能登上榜單。

中國是全球最大的制造業大國，擁有全球第二大的消費市場，是全球最大的貿易大國，這些要素疊加，中國一定可以從消費大國變成消費強國。其實不難發現，過去10年里，中國消費品投資賽道非常熱，在新人群、新需求、新供給的背景下，食品飲料、服裝、美妝個護、電器等領域，我們都能看到優秀的品牌公司崛起，中國消費者對于新國貨的自信也在快速建立。資本的趨之若鶩，可以看出，消費品賽道并不是多種紅利疊加下的“一次性機會”，而是會持續幾十年甚至更長時間的“結構性機會”。

這些受到資本熱捧，正在嘗試跨越周期的新消費品牌，他們具備什么共性？創始人都是極致的產品主義者，另外他們都非常重視研發和供應鏈。也就是消費賽道投資圈一直流傳的這樣一句話：起勢在流量，成敗供應鏈，重生在科技。

所以，無論是穿越了多輪周期的偉大企業，還是嘗試跨越周期的優秀企業，供應鏈都是他們關鍵的勝負手。

不同類型企業的供應鏈挑戰

中國泱泱大國，其實消費品企業來來回回也就兩類，一類是品牌企業。對于品牌企業，需要產品和供應鏈持續投入，這樣才能讓你的產品在市場里面始終保持差異化領先，必須把這些事情做好，才能談品牌定位、心智、營銷等一系列事情。這在供應鏈上遇到的挑戰是，如何實現產銷協同。

另一類是流通企業。平臺類、經銷商等，要做到全鏈條的效率提升和成本降低。這在供應鏈上遇到的挑戰是，如何提升流通效率。

安得是誰

安得作為一家真正全鏈路的供應鏈服務企業，商業模式其實并不復雜。“1+3”的“1”就是全鏈路從制造供應鏈，到流通供應鏈再到零售及售后供應鏈全覆蓋。這主要得益于美的集團大研發、大制造、大供應鏈及大售后的體系，讓我們有了打造端到端履約能力底盤的土壤跟打底流量。

“1+3”的“3”，指的是3大核心服務跟解決方案：生產物流、一盤貨、送裝一體。

· 生產物流：把美的數十年精益制造經驗沉淀成“燈塔工廠數字化解決方案”，相信大家應該知道，每年達沃斯都會把全球最佳制造工廠評為燈塔工廠，現在安得生產物流服務著全中國一半的家電燈塔工廠。同時，我們把美的“T+3產銷模式”的總體框架與實踐體系做社會化輸出，協助客戶推動制造業、物流業的兩業融合。

· 一盤貨：結合美的集團多年來經營變革的先進經驗與安得多年沉淀下來的非常扎實的物流運營網絡，幫助客戶解決全域運營帶來的訂單碎片化，導致履約成本上升，增收增利難這一困境，通過全渠道一盤貨減少產品搬運次數，降低庫存總持有成本及呆滯損耗，從而給品牌方帶來全方位的收益的解決方案。

· 送裝一體：利用安得全網的工程師網絡及服務網點，幫助品牌方實現用戶直達并給其用戶最好的消費體驗，把簡單留給用戶，把復雜留給安得。

最終，我們希望通過1+3的服務體系，實現成本、效率、服務體驗最優，同時助力客戶經營轉型及實現商業變革。用供應鏈服務，為客戶帶去多一份價值。

安得能做什么？

· 針對品牌企業

安得可以為其量身定做端到端的供應鏈解決方案，幫助其實現更好的產銷協同。大家應該都聽過美的“T+3”，即一個產銷銜接、產銷計劃的模型。T就是周期，計劃下單的周期、物料準備的周期，生產的周期和交付的周期。

只是美的理解的產銷模式跟別人不一樣的地方是，美的以產銷效率是否提升為衡量標準與主軸，橫向以事業部經營目標為導向，拉通價值鏈運作；縱向以價值鏈痛點改善為突破中心，實現全價值鏈一體化運作。

最后衡量的那把尺子的維度跟刻度就只落在三個地方：響應速度（供貨周期）是否越來越快；資源占用是否越來越少；以及訂貨批次是否越來越靈活。推動T+3之后，整個集團的經營指標有了全方位指數型的優化。

安得在配合美的推動T+3的過程中，也沉淀了完整的方法論，一整套的IT系統以及從制造到流通再用戶直達的運營底盤。這幾年來把這一套產銷協同的解決方案不斷地做社會化輸出，現在安得已經服務了數以千計的制造型企業跟品牌方，幫助他們逐步實現價值鏈一體化運作。

· 針對流通企業

流通效率提升是生命線。安得的一盤貨解決方案可以很好地適配這一類企業的供應鏈痛點。一盤貨其實是有不同階段跟層次的，針對不同企業所屬的行業特征及其發展階段，我們會量體裁衣式地為其提供最適配的一盤貨解決方案。

對于線下經銷渠道很強大的企業，我們跟經銷商可以通過“區域一盤貨”的方式，推動其物流費用的降低；對于品牌庫存跟經銷商庫存具備打通條件的企業，我們對應的是線下一盤貨的解決方案，也就是把品牌方跟經銷商的庫存整成一盤貨統籌管理；對于一些線上及線下庫存已經分別打通，但ToB跟ToC履約場景及操作方式截然不同的客戶，譬如泛快消偏重貨類的客戶，ToC以獨立包裝或者拆零為主，ToB以整托及批量出貨為主的客戶，在不同庫區的操作方式及發運方式都不一樣，那我們用線上線下共享物理倉，但線上線下貨權及操作分離的方式進行服務；對于很多from on line to off line的新品牌，我們講原生bc一體的類似美妝類或者休食類客戶，我們用全渠道一盤貨解決方案，徹底使其資金效率及杠桿得以進一步放大。

安得的一盤貨解決方案還在不斷地持續迭代中，既適用于品牌方，也適用于大量流通型企業。除了品牌客戶，現在安得也已經服務了非常多的平臺類客戶及經銷商、代理商伙伴們，通過一盤貨，讓流通加速，為客戶帶來更多價值，我們一直在為此而努力。

安得智聯的履約網絡、數字化能力

支撐這兩類解決方案的是，安得智聯數實融合的能力。安得智聯在全國擁有136個配送中心，3600個送裝中心，配送網絡覆蓋全國99.1%的鄉鎮，6萬+司機/送裝師傅。

端到端的數字化服務底盤（通過對勞動要素的數字化解耦及生產關系的重構，讓過程的數據可記錄、可感知、可決策），讓業務數據化，數據業務化。

和客戶一起看見未來、走向未來、創造未來

通過以下三個案例，看安得如何跟客戶一起看見未來，走向未來并創造未來。

第一個案例是某頭部食品企業。

該企業在中國共布局有7個工廠，三個DC。而且每個SKU只由一個工廠生產，是典型的high volumn，low mix。隨著前端渠道的碎片化，以及客戶對履約時效的要求越來越嚴苛，現有有倉網布局已經無非支撐整體的履約要求。

大家都知道，倉在供應網絡里即是一個物理節點，也是一個數據節點，所以倉網的規劃跟調整會直接決定未來的履約形態。通過交流，了解安得是如何通過大數據跟算法，幫美的及其他品牌客戶做倉網規劃，客戶已經通過倉網調整取到的效果。所以這個食品企業憑借多年來跟安得合作建立起來的信任感，以及對安得專業能力的認可，讓安得根據相關的訂單數據、庫存數據以及不同客戶的履約要求，重新做一版倉網規劃。

最終，我們通過在濟南增加一個DC以及調整庫存策略的方式，幫客戶整體做了一版新的倉網規劃。而且通過數據測算結果來看，未來的一年，在平均履約時效縮短24小時的前提下，每年整體物流費用至少可以減少350萬。

通過big data跟算法以及庫存策略，路由規劃的調整，我們跟客戶，一起看見了更好的未來。

第二個案例是國內頭部啤酒企業。

大家都知道，要推成全國一盤貨是一件任重道遠的事情。相對而言，區域一盤貨是傳統企業推一盤貨嘗試比較穩妥的做法。2020年，我們率先幫這個啤酒客戶在河南推行了線下渠道一盤貨，河南的品牌RDC和經銷商倉整合實現了共同倉儲、共同配送、直送門店，減少無效搬運次數及倉庫面積，300多個經銷商倉庫最終整合成兩個統配倉，而且通過安得強大的城配網絡，我們實現了一日三配。所以我們通過幫客戶推區域一盤貨，讓河南地區的朋友們喝到的啤酒越來越新鮮。

Numbers don't lie。合作后，客戶倉庫總數量減少80%；倉庫總面積降低60%；物流總成本下降13%；嚴格執行批次管理、先進先出，全渠道產品新鮮度提升50%；庫存周轉率提升50%；經銷商庫存共享后結構性缺貨大幅下降，實現更低安全庫存滿足區域市場銷售。

這個案例，我們通過區域一盤貨的成功嘗試，跟客戶一起往更大規模，更廣區域的一盤貨邁進，一起攜手走向未來。

第三個案例是某頭部快消企業。

這個客戶與安得合作數年，幾乎是全場景合作，從工廠成品下線，到基地倉跟RDC之間的干線運輸，再到全國各地的城配業務。基于全場景的合作以及安得多年來沉淀下來的數字化能力以及行業履約底盤，我們正在逐步推進產前變革（幫助客戶實現兩業融合），工廠下線直發，帶板運輸及循環包裝等綠色物流場景，以及全渠道一盤貨的嘗試。

我們希望在現有的全國物流合作基礎上，逐步在數據、生態、綠色、金融上跟客戶展開更多維，更立體的合作，一起共創未來。

這就是安得，目前已為超3000家企業提供供應鏈服務，我們致力讓「快消」更「快銷」；讓「經銷」更「精銷」。

在今年羅振宇《時間的朋友》演講中，有句話我是很認可的：未來，是現在某個因素的展開。

從這個意義上講，現在就是未來！期待與您共創未來，謝謝大家！